和君集团2022新春年会第二天，内容包括：《长期陪跑优质客户，见证客户上市之路——和君式“咨询+投资”的一点实践》、《潜龙在渊：组织变革推动上市公司二次成长》、《“嗅觉经济”下的产品战略》、《咨询模式创新，助力园区转型升级——咨询产品化，提升客户价值》、《2022年资本市场观察——万物皆周期》、《大势观澜：历史没有终结》。精彩纷呈，摘编如下——
——和君式“咨询+投资”的一点实践》
分享人：黄前松
和君资本高级合伙人、和君联盟理事会理事
益客食品是我们的一则典型案例，具体的复盘建议大家看看收录在《高手身影2：中国商业原生态实战案例》中的文章《从十亿到百亿：和君与益客食品的13年》。这些年，我们服务、投资的项目，有成功的，也有不那么成功甚至失败的，也是在这个过程中逐步提炼出了一套稳定的、长期陪跑的方法论。
我们的业务模式一句话提炼就是咨询投资化、投行投资化。
1、为什么这么干？1）咨询、投行业务多是项目制、一次性合作，很难享受客户成长价值；复利是世界第八大奇迹。2）要从创造价值走向分享价值。
2、怎么干？选择“四好”项目，咨询+投资，分享客户成长价值。
3、我们认为咨询投资化、投行投资化成功关键在于3点。
分享人：敖尚健 和君咨询高级咨询师
一、三个典型组织命题的思考
1、新业务该不该孵化？怎么孵化？
裂变式创新如火如荼，阿米巴经营风生水起，然而就一定对吗？这里的核心问题在于——
1）该不该孵化？这个项目，应该是你公司里的氛围和组织能力能覆盖的，还是不能覆盖的？如果因为组织基因问题，不能覆盖是投资还是自己来做？
2）孵化后是基于原有产品叠加还是单独分拆？需要考虑系列条件，如逻辑可行的商业模式（通过业绩的验证） 、 闭环的造血能力（独立存在的意义） 、确定的市场空间（基于产业布局的市值增量）、团队能力与潜力（是不是值得托付）、上市公司的报表要求
3）怎么分拆和激励？你正向激励了一群人，是否意味着负向影响了另一群人？做得不好的业务分拆，那好的业务能不能分拆？股权激励也需要考虑其他团队的贡献
我们的实践结论是：选择上严格论证，顺序上从易到难（叠加/协同/结算），利益上能赋能的各业务单元和相关部门充分绑定、机制上回购/上市
2、先有结果再授权还是先要授权才能做出结果？
理想的情况是老板敢于放权，用人不疑、疑人不用。但多数的现实往往是，充分授权是很难的，带着枷锁跳舞，往往是先干出结果再进行一部分授权，逐步授权的方式，对于企业家来说，放心才能放权。
我们的实践结论是：从博弈到协同的过程，一方面需要进行影响和协调，另外一方面放权不意味着事情脱离掌控，需要逐步建立合理的汇报机制和反馈机制（S公司过往是靠经营漏斗、通关、空头支票，现在是客观真实的会议、数据、兑现等）
3、市值牵引业务还是业务支撑市值？
资本运营可能是某公司的阶级跨越之战，有如此多现金可以灵活配置，这些钱可以投入研发（改变捉襟见肘的研发预算）、投资并购、投入市场（新业务的可能性）。但资本市场本身也是利刃，考验人心，更考验人性。
真正可以让市值上升的因素始终是业绩（从业绩的数字，到增长的逻辑） 。这家公司也曾有过心怀不诡的炒家出现、也有随着概念水涨船高，但投机分子终将离开、潮水终将褪去，，所有的概念、热点、逻辑都需要在业绩上进行体现。
我们的实践结论是：一方面与资本经营团队紧密配合、互通有无、共同作战，另一方面保持专业性和独立性、始终以业务发展和组织成长为基准点
二、组织变革项目的体会与感想
1、很多公司的战略往往侧重于论证机会，而缺少对组织能力的衡量。
“大忽悠”出现的同时，要警醒！！对于有一定体量的上市公司来说，完成业务的从0到1是不难的，体量、规模、资源和一定的组织能力在那，成功概率会大很多。但机会往往会存在陷阱，有时候舍比得更重要（新荣记——张勇:在质上进取而非在量上贪婪）
2、组织变革需要极高的操盘手感，背后是组织理性与人性光芒。
首先需要把握组织变革平衡准则。
不能偏左。不是为了变革而变革、不是休克疗法、更不是停下业务搞变革，始终要通过业务发展牵引组织前进，以增量改存量。
不能偏右。我们常说战略决定组织，而组织建设的有效推进往往可以倒逼战略明晰，这甚至是更有效的路径，一定要动起来。
其次需要把握组织理性与人性光芒。
从人性走向组织理性。所谓“组织理性”，就是按事务的规律做事，建立公司的基本价值立场和系统做事原则。从依靠个人能力与经验走向依靠组织能力与沉淀，实现从“个性权威”向“理性权威”的转变。
组织理性也需要基于人性假设。制度的设计是基于人性善还是人性恶？是管控还是激发，是博弈还是包容？人性光芒就是需要基于人性善的假设，激发所有人的动力。
3、组织变革操盘者——顾问式首席组织官
目的：一次成功的组织变革，其根本目的是推动公司价值增长——拓展业务空间、释放管理效率、启发心智思维，带来经营的边际改善、形成自我的迭代能力。
角色：成为老板的好帮手，成为高管的润滑剂（真朋友），成为员工的支撑者（好老师）。作为主线明晰，裹挟前进，形影相随，随机应变，独立而真实的第三方。
条件：一次成功的组织变革，需要天时、地利、人和——企业家的信任和投入、高管团队的信任和配合、行业和市场条件的允许、咨询团队的专业，缺一不可。
4、组织变革中，顾问式首席组织官的能力要求：专业能力+操盘能力+影响和推动能力。
5、组织变革中，顾问式首席组织官的正确心态：坚守难而正确的事情。
1）入场后，就要把咨询费抛之脑后，只有身处企业的立场（主体感），坚守难而正确的事情，面临两难选择的时候，才有价值之锚和“无畏”的勇气之盾。
2）组织变革是会挑战企业“天花板”的，和老板意见不一致，有冲突的时候怎么处理？组织变革也是会挑战个人“天花板”的，不仅仅是专业，更是对体力、性格、精力、心力的考验。内心越来越坚定，目光越来越柔软。
3）作为顾问，始终感恩客户的信任；不能缺位、更不能越位；建立自我，追求无我。
分享人：吕乔璐 和君咨询合伙人
一、嗅觉经济的趋势
趋势一：从口红经济到嗅觉经济的“悦己”消费
趋势二：产品三宽——品类延伸、场景渗透、受众增长
趋势三：东方美学赢得青睐
二、挑战与机会
如今市场现状总体是国外品牌占主流，挑战与机会并存。欧睿数据显示，最近3年，中国香水市场份额前十均为国际品牌。但单一品牌市场份额未超过10%，T0P3合计不到30%，T0P10合计约为42%，市场蕴含机会。区别于零售数据，从互联网声量来看，最近一年线上声量最高的亦主要为国际大牌，国产品牌气味图书馆进入了声量前十。
挑战一：基于消费者洞察的产品设计能力
挑战二：法规趋严下的研发能力要求
挑战三：供应链国产化替代的提升
三、产品战略打造竞争力
这里我们需要回答一个关键问题——国内企业能否用产品战略把握市场机会？
产品是企业与消费者进行价值交换及创造商业价值的主要工具。企业对其所生产与经营的产品进行全局性谋划，就是产品战略。产品战略是展现企业愿景和定位的主要方式之一，并且是实现企业价值目标的主要战略之一。产品战略是企业追求基业长青的核心基础。
产品战略的实现路径
致广大而尽精微，一起向未来！
分享人：王鹏
和君咨询副总经理、资深合伙人、产业园区事业部主任
传统咨询模式下咨询顾问和合伙人面临着巨大困惑。新时代，面临客户全方面升级的新需求，传统咨询模式亟待创新！那么如何破局？我们开启了“咨询产品化”的探索，目前取得了不错的效果，跟大家分享经验和心得。
一、咨询产品化的方法论与实践
1、结合行业标杆做法，产业园区事业部总结出咨询产品化的“五步走”模型。
1）积累业务经验
通过过往传统咨询项目，积累相关业务经验，充分了解客户需求。
2）产品架构设计
聚焦某一专业细分领域，根据过往项目经验，依照“共性部分复用，个性部分拓展”的逻辑进行产品设计研发。
3）商业模式设计
针对自身咨询产品的特性，有针对性地进行定价、市场拓展、营销策略的制定。
4）产品多元拓展
在单一咨询产品被市场广泛认可后，有计划地进行产业链的打通，拓展出其他相关的咨询产品，提高续单率。
5）搭建生态体系
将自身迭代成熟的咨询产品平台化，吸引细分模块专业合作伙伴进行赋能的同时，扩展PaaS，增强业内影响力。
2、产业园区事业部的咨询产品化模型——双轮驱动、四维一体。
二、园区事业部2022年四大产品
1、园区运营服务体系；2、园区政策创新；3、标杆园区研学班；4、后备人才选拔培养。
这四个产品均是对行业进行了深度洞察、对众多企业进行了广泛需求调研后，在多个实操项目基础上提炼出来的，具有较大的需求共性和行业领先性，从而形成的具有差异化和核心竞争力的行业咨询产品。
以园区运营服务体系产品为例，是在产业园区已经进入“运营为王”时代的背景下，和君产业园区事业部结合多个标杆园区项目经验，提炼总结出来的“七位一体”园区大运营服务体系，适用于全国各类园区，包括：新建园区（亟待建立系统化高品质运营体系）、成熟园区（运营服务水平亟待升级）、跨区域集团型园区（管控多项目跨区域风险）。
该产品的特点有：1、构建了“全周期、立体化”的园区运营服务体系，2、打造了与跨区域相匹配的“标准化+创新化”、“总部+前端园区”多项目运营服务体系，3、既有系统性创新高度，还有细化的“颗粒度”，园区服务每个模块都形成了标准化服务清单、服务手册（模板、表单、操作指引等）；4、不但关注体系建立，还帮助园区打通运营服务的盈利模式，以园区餐厅运营为例，将餐厅从“脏乱差”的赔钱部门提升为“高大上”的盈利单元。
这个产品最终汇编为数百页的《产业园区全价值链运营服务体系产品手册》，必将成为园区在“运营为王时代”的致胜法宝！
分享人：钟昌震
和君资本高级合伙人、和君联盟理事会理事
一、主要结论
1、 万物皆周期，风险远大于收益，控制风险，休息学习，自下而上，伺机而动；
2、 美国，通胀-加息缩表大概率超预期-全球流动性拐点-增长快速收敛-成长&科技股泡沫终结，股债双跌，成长转向价值；
3、 中国，旧力已竭、新力待生，房地产基建没了，信用扩张靠什么接续，稳增长是否稳得住，新力在哪里？
4、 风险：疫情，地缘政治，全球能源失衡，继续看好大宗商品、黄金、白银。
二、决定市场走向的两个核心问题：美联储加息是否会超预期？& 房地产没了，中国稳增长是否稳得住？
1、 美联储加息是否会超预期？
全球人口红利衰退，工资趋势性螺旋上涨；
碳中和带来的宏观约束和供给冲击（基础资源领域长期投资不足）；
全球供应链去中心化和脱钩；
美联储天量级的债务负担和货币投放；
以上原因势必引发全球通胀进入到一个持续高通胀的周期，美联储将被迫进入持续加息通道追回通胀，全球流动性拐点不可逆的到来，过去十年低利率、低通胀的好时光不再，美国经济大概率进入滞胀状态。
这会带来什么？
大宗商品超级周期开启
科技股的超级泡沫面临瓦解
美国储备货币地位的动摇
2、 房地产没了，中国稳增长是否稳得住？
一个范式的结束：“高杠杆-高周转”转向制造业。在08年出口占比下降之后，过去十年地产和基建形成了信用扩张的主要载体，支撑了银行、影子银行的资产负债表的扩张，信贷不仅支持实体需求，也可以购买资产，促进了资产价格上涨，带来企业和家庭债务增长，形成宏观杠杆高企、债务风险积累、对投资、消费的挤出抑制等等，疲态尽显。随着这轮扩张进入尾声，如何有效支撑货币扩张和信用投放，需要时间来摸索，比如绿色，绿色还接不上？这意味着什么，没有新力接续，经济会面临下行压力，同时试错意味着可能要走弯路。
房地产问题只是市场观察市场稳增长政策的一个样本而已。去年政策发生了很多结构性变化，房地产去杠杆、产业政策（教育双减、互联网反垄断等）、共同富裕、 双碳等等，经济稳不稳得住、信用能不能恢复，共同富裕会不会共同贫穷？这些都是企业运行环境、长期增长前景、商业模式等等问题。
经济进入一个没有地图的地带，很难完全参照以往归路。随着基建和地产扩张的谢幕，中国的利率中枢将明显的下降。围绕新的政策目标的设定，政策体系目前也许还处在设计、摸索和磨合过程的早期。因此，未来一段时间继续存在一些政策的不确定性，恐怕也是在所难免。更好的政策工具和政策执行，来更好地处理政府与市场的关系。
三、总结
1、 旧力已竭，新力待生，政策、市场都在摸石头过河，波动必然加大；
2、 经济、债务周期（尾部）、流动性、估值、市场有效性、居民配置趋势等等，全面熊市的可能性不大，有惊无险；
3、 万物皆周期，风险远大于收益，控制风险，休息学习，自下而上，伺机而动。
分享人：王丰 和君咨询董事长、资深合伙人
2022年度大势观澜用一句话概括的话， 我觉得应该是——历史没有终结。
如何看待中国未来的宏观大势？
新冠疫情已经进入了第三个年头，朝鲜战争过去了七十年还没有终战，“历史终结论”始创者福山甚至说“美国的民主制度甚至有一天有可能彻底消亡掉”……我们对未来总是心存美好的预期，但历史进程却告诉我们：正视现实，请接受血与火的考验。
“哪一场仗不难打，越难打，就更要打”，面临内外日益严峻的经济环境，我们确实要打一场硬仗，既要集中力量攻克资源和科技约束瓶颈，又要创造财富效应激发民间活力，这确实考验“松紧缩放”的管控艺术，我们要过一段紧运行的日子。“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”，天道轮回，对于当下的困难和不平衡不充分，不应边抱怨边内卷，更应另辟蹊径在经济的薄弱处和边缘处寻找生机，静待乾坤大挪移，成为下一个阶段的弄潮儿。
尽管我们要经历一些困难，但前景依然壮阔，这源于年轻一代反抗外来精神压迫的需要，追寻中华文明内涵会渐成风尚，当中华文明与现代科技相结合就会迸发出新的市场和发展动力，动漫、游戏、元宇宙或许是重要的载体，它们将推动“新国风”焕发生机，甚至全球风行。
更重要的是，中华文明是一个养“气”的文明，这是志愿军打败敌人的法宝，也是对治当下物欲横流浮华时代诸多痼疾的良方。只有天地间，浩然正气长存，方能为万世开太平，历史也就此终结……
更详细的内容还请查看今天的二条文章《大势观澜2022：历史没有终结丨和君咨询董事长王丰》。
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