一直以来很多中小房企的内部都在大谈“对标”，向标杆房企学习，已成为志存高远的管理者谋求企业发展的政治正确。但学习标杆很重要的前提是“知其所以然”。一个年销售额不足百亿的房企，其总部的企管部门不仅要模仿千亿房企的管理流程和体系制度，引进同款计划监控软件等管理工具，更要照搬头部房企的“开发进度计划模板”、照抄“标准工期”下达各项目、进而施行严格的绩效考核，于是乎一线员工就私下戏谑地说“公司怎么不先把咱的工资对标了呢……”

管理方面的对标，往往都是总部管理部门出成绩的工作，殊不知管理是为经营服务的。生产关系由生产力决定。房企经营规模的大小，决定了公司该采用与之相适应的生产关系。如果一味地为升级管理而制造多余的管理动作，势必给承担经营责任的部门制造了巨大的工作量，为响应管理而牵扯精力疲于应对，把本该投入项目管理的能量都消耗了，导致业务管理和经营目标落空，接着又掉入绩效考核的陷阱。越管理越失控，越失控越管理，企业完全陷入恶性循环的怪圈。

业务方面的对标，也是总部各条线的专业职能部门的价值体现，标准化的户型、立面、部品标准、产品线，可复制的大门、围墙、示范区售楼处、营销包装……对应的成本数据库，集中采购，供方的战略合作等。不仅享受着车同轨、书同文、天下一统的成就感，而且还有一拳打倒一大片、省时省力偷懒的实惠。殊不知目标客群的不同，支付能力不同、客户需求特征、敏感点、审美爱好等不同，需要有差异化的解决方案。只知道标杆房企不同城市、不同区域板块的每个地块上都在复制相同的产品线，而不知道每个产品线系列背后锁定的是不同的客群，标杆房企其实是透过判断特定客群的接受程度才去选择的地块。

学习先进、学习标杆是没错的，管理标准化也是所有谋发展的中小房企提升管理的进步方向，关键在于知其所以然。积极进取的中国没有照抄照搬灯塔国，而是坚定且自信地走出了自身特色的发展道路。华为一直以美国高科技公司为学习榜样，但没有简单抄袭，而是花巨资把国际顶尖咨询公司请进来，为自己量身打造的一套适合自己的管理系统，任老更从管理哲学的角度分享了组织管理服从于业务流程的真知灼见。所以说，某些中小房企不求甚解的盲目“对标”可能是个伪命题。