公司总机:010-8410-8866
业务咨询:​400-093-2688
从十亿到百亿:和君与益客食品的13年
来源:本文摘自记录中国商业原生态实战案例的《高手身影2》 | 作者: 作者:和君资本合伙人 黄前松、和君咨询 刘志强、唐尧 | 发布时间: 2022-01-18 | 1739 次浏览 | 分享到:



江苏益客集团主要经营肉鸡肉鸭的养殖、饲料、屠宰与销售、熟食加工、连锁零售等全产业链业务,以屠宰加工板块为主,每年屠宰加工肉鸡肉鸭5亿多只,加工规模位居行业第二。产品形态主要是禽肉冻品、冰鲜品、熟食等深加工品,还有500多家连锁零售店。核心客户包括肯德基、麦当劳、绝味、周黑鸭、双汇等。截至目前公司的年销售收入150多亿,员工1万多人。


从2008年开始,由和君咨询多个团队项目组服务江苏益客集团,先后帮助益客集团制定战略、建立公司治理体系、规范组织及人力资源机制、实施管理团队股权激励、引进战略投资者、提升运营管理。经过十余年时间发展,益客集团从年营收10多亿元增长到150多亿,成为行业内第二大的禽肉食品加工企业。益客集团战略、资本、管理顾问综合服务项目是和君的代表案例之一,集中体现了和君的综合资源与能力。


项目来源于合作起源


2008年初,在清华大学一个企业资本运作总裁班上,和君黄前松老师(时任和君咨询项目经理,现任和君资本合伙人)应邀讲授《资本运作与企业成长》。班上有60多个企业家学员,课间休息期间,益客的创始人、董事长田立余先生找到黄前松老师,提出一个问题:“有人想投资我们,但是我们不知道公司到底值多少钱?因为我们公司没有什么资产。”


课后,田总与黄老师深度交流,讲了其创业历史。这是一个传奇般的创业故事。

田总是农牧畜禽行业的老兵,创业之前有十余年畜牧行业从业经历,1997年进入山东六和集团,一步步做到事业部高管,积累了丰富的经验和对行业的洞察。2004年左右,田总从六和集团辞职,带着19个人创业。当时没有资金,开车沿着高速公路走哪算哪,见到有屠宰加工厂就去谈托管。


托管运营这个模式,当时在行业里是新生事物。禽肉屠宰加工行业每年规模2000亿元,增速10%左右,但是门槛很低,全行业大概有3万家企业做屠宰加工,极度分散,行业混战,屠宰加工企业平均净利率只有1%。按照田总的话说,1只鸡分割100多块,割错一刀就不挣钱。所以行业对工业化屠宰加工的效率、管理要求很高。同时周期性也非常明显,与猪周期相关,2-3年左右波动一次。看似进入门槛低,很多人干,但行业一波动、运营效率跟不上,企业就赔钱。


结合这一行业特点,田总带着“十九罗汉”创立益客,采取的做法就是“托管运营”。寻找行业里不挣钱的屠宰厂,益客派出4个人就可以托管(总经理、生产经理、原料经理、财务经理),一般在6个月内扭亏为盈,行业平均利润1%,益客团队能做到1.5%,甚至2%,利润5:5分成,甚至益客分成更多。同时要求4个人带着4个副手,4年后必须要培养出能托管新工厂的团队,实现团队复制。益客的模式是典型的“管理输出+轻资产运营”模式,到今天这一模式或许已经不新鲜了,但当时,益客无疑是行业托管模式的探索者,同时也是创业缺乏资金的无奈之举。


2005年,益客在山东区域托管4个工厂,创业第一年就获得了几百万利润。从第一年开始,田总就花重金把全体高管送到清华大学去培训学习。田总说,不要求高管团队去大学里学到什么,只要能在著名高校里感受到那个氛围,就值得了。显然,这是一种远见和胸怀,尤其在农牧行业从业人员普遍素质不高的背景下。可以说,从诞生起,益客的格局就与众不同,重视知识、重视人才,在人力资本的投资上不遗余力。


时间回到2008年,田总在总裁班上遇到和君咨询的时候,已经托管了8个工厂,年营业收入达到10多亿元,每年有逾千万元利润。在深谈中,田总提出了他的困惑:“我们公司到底值多少钱?公司一直是轻资产模式,只有人,没有资产。如果别人给我公司投500万,是占10%还是20%的股份?面向未来,公司应该怎么做?”


聊完后,和君咨询黄前松立刻敏锐地意识到,这是一家有独特竞争力的公司,创始人具备卓越的战略眼光和管理素质。尽管当时我们还不知道3G Capital,但认为这家公司在农业领域有核心能力,模式非常独特(类似于3G Capital并购整合运营的模式),初步判断值得合作,很有价值。所以随后进一步邀请田总来和君深入交流,并邀请田总来听和君董事长王明夫先生的讲课,和君组建项目组,前往益客进行了初步调研。经过沟通、签约,和君项目组进场,为益客制定战略发展纲要,这是和君给益客做的第一个咨询项目,先尝试一下合作,2个月时间。


十年合作历程

第一步

制定公司战略,确定发展路线,以终为始出发(2008-2009年)。


进入公司后,按照和君ECIRM战略模型,从时间与空间两个维度、5个要素进行战略诊断。彼时的益客尚处于创业的初级阶段,通过调研,和君发现公司面临着诸多问题与瓶颈:首先行业非常传统,农牧行业在资本的眼里毫无“性感”之处,从业者大多数知识水平较低,对优秀高端人才的吸引力有限。而益客自身刚刚起步,在行业内规模尚小,仅从事屠宰加工,产业板块单一,利润率薄,周期波动风险大;公司处于国内禽肉企业最密集的山东区域,在产业链上下游同时面临激烈的市场竞争和挤压,下游与同行企业比拼价格刺刀见红,上游与同行企业争夺原材料(商品养殖毛鸡),面临的政策环境日益趋紧;与大多数创业的中小企业一样,公司治理与内部管理存在诸多不规范之处,资金匮乏,发展方向迷茫。


初看起来,这就是一家在白热化竞争行业里面普普通通的创业企业,尽管目前发展情况还不错,但仅仅是刚起步,似乎看不到发展的前景,项目组的情绪一度受到打击,陷入低迷。面对这种情况,和君项目组想到了和君的战略十六字诀——首先以产业为本,要对产业进行系统的研究分析,对产业是否值得干作出判断。项目组的研究结果:


1、产业发展空间


禽肉食品行业2001年突破1000亿元人民币的市场规模,到2008年行业增长到1700亿元,每年增速在10%左右,并将在相当长一段时间内保持稳定增长。


禽肉是肉类食品的一种,除禽肉外中国人餐桌上常见的还有猪肉、牛羊肉等。根据研究,中国的人均肉类消费处于较低水平,随着生活水平提高,整个肉类的消费未来将会增长1倍以上,而在其中禽肉尤其是鸡肉消费在肉类消费的比例也将至少增长1倍。主要有两个原因,第一是肉鸡肉鸭的养殖更节省粮食,从料肉比看,同样饲料产出的禽肉是猪肉量的2倍;第二,禽肉具有1高3低(高蛋白质、低脂肪、低热量、低胆固醇)的营养特点,优于猪肉,是亚洲人的理想白肉。基于经济与实用性考虑,我们认为禽肉食品行业规模至少有4倍的增长空间,规模可增长到7000亿。因此大海行大船,大行业能出大公司,占到10%的市场占有率就意味着能够成为一家年营收近千亿的大公司。


2、产业格局与趋势


一个行业的发展,通常要经历初创、规模化(快速成长)、集聚整合、平衡联盟四个阶段,直至最终衰退。在2008年的时点,我们判断禽肉屠宰加工行业处于规模化发展阶段,未到洗牌阶段。这个行业高度分散,整个行业日屠宰总量约2000万只,约有3万家屠宰企业,但大企业少,行业内日宰杀量在6万只以上的只有20家左右,行业前三名市场份额总和不到10%,最大的企业山东六和仅占7%左右的市场份额。极度分散的市场结构造成了产业发展的混乱和无序,而在美国市场,前三名市场份额总和达到50%。因此我们预计未来行业会加速整合,走向集中化。未来一个企业的终局是整合别人或被别人整合,但最惨的是连向别人投降、被别人整合都没有投降价值。因此摆在益客面前的战略选择是:做小而美的企业将来被整合,还是做大做强去整合别人?


我们判断益客天然具备整合他人的能力,因为公司采取托管运营的模式,具备管理输出的能力,创始团队能力突出,对人才非常重视。在行业内调研的时候,我们注意到益客的创始团队大多在30多岁的年龄,但同行企业高管团队多为50多岁,所以判断益客更有前途。综合来看,我们结合美国市场的结构,以及参考国内牛奶等其他行业最终完成行业整合的经验,判断未来禽肉屠宰加工行业必然会进入到集聚整合阶段,集中化的趋势是不可避免的,产业整合集中空间很大,益客非常有优势。


 3、分析产业链条


禽肉食品行业链条非常长,包括种禽(祖代、父母代)、商品禽养殖、饲料、屠宰加工、调理品熟食、终端销售等环节。越靠近上游种禽与养殖环节利润率越高,但周期波动大,行业、公司规模都较小,形不成规模化优势,难以做成产业王者;中游饲料、屠宰初加工环节规模大,但产业附加值低,利润率低,处于产业链的底端;下游食品深加工和终端品牌环节与消费市场最为接近,体量大,利润率高,周期波动较小,抗市场风险能力强。整个产业链的价值分布从上游、中游到下游,大致是成“微笑曲线”形态。这样看起来,益客所处的产业环节位置十分不利。


但是,在研究了全球产业地图和国际产业巨头如丹麦科王、美国泰森以后,我们发现,国外同行企业,在其产业协会的引导及强势规则下(丹麦的产业协会甚至有立法权)进行稳定的一体化协同,进而可以专注于自身环节不断深化和壮大。而在中国行业生态下,整体产业链上下游处于无序和相互激烈博弈的动荡状态,各环节周期波动幅度非常大,单纯做一个环节,将很难做大做强,更难实现良性的产业发展,成为产业王者;只有从饲料环节或屠宰加工环节出发,打通全产业链的公司,才可能成为大公司;而由于屠宰加工是从农牧产品到消费食品的关键转换环节,属于大规模工业化生产方式,同时屠宰加工比饲料环节离消费端更近,因此从屠宰加工环节出发,打通全产业链,更有可能成为大公司和产业王者。而益客的核心主业与能力就是屠宰加工,具备了打通全产业链的潜力。


4、产业竞争要害


禽肉企业发展壮大主要分两种模式:一是纵向带横向,主要是做产业价值链的配套,实现产业链各个环节的运营协同,追求整个链条的配称和配比,要害是做到产业链的均衡协同,提升结构效率。这一模式的典型企业是大成食品、福建圣农。二是横向带纵向,占据着一个环节的位置,主要做运营效率,横向扩大规模,再带动其他相关环节的发展,要害是实现单环节运营效率的最大化,典型企业是山东六和(以饲料环节为主,拓展到屠宰和其他环节)、益客(占据屠宰加工行业,将来再向两端延伸),目前大部分的禽肉企业采取这样的模式。


经过系统的行业分析,我们基本明确了:行业规模巨大,未来至少7000亿元市场规模,大行业能出千亿级的大公司;行业目前尚处于规模化快速成长阶段,未来势必走向集聚整合;从屠宰加工环节出发打通全产业链,有可能成就行业王者。一方面是行业值得干,巨大的机会摆在面前,另一方面益客具备突出的优势,人才团队优秀,竞争模式清晰,核心能力突出。


项目组一扫之前的低迷之感,仿佛看到了一家未来的农牧食品行业王者企业。摆在益客面前的问题是:面向未来,益客的模式是否可持续?如何升级?如何能够在激烈的行业竞争中脱颖而出?


和君ECIRM战略模型将企业根据核心要素的不同,分成四类:资源型企业、管理型企业、资本型企业、产业型企业,每一种企业都有其独特的发展逻辑。益客总体上属于一家优秀的“管理型”企业,拥有业内出色的企业家和高管团队。根据ECIRM模型的相邻短板原理,从长远看,益客发展的“短板”在于资源和资本要素的先天不足,尤其是资本。因而益客的战略发展核心是以管理优势拉动资源和资本,打造产业型公司!


图:和君咨询ECIRM战略模型


基于此,项目组提出了益客发展的总体战略构想:总体战略方向是谋求产业地位,完成从管理型公司到产业型公司的升级换代,总体战略目标是五年实现销售收入60亿元,十年实现销售收入300亿元。这一战略目标的提出在当时十分大胆,当时益客仅有10多亿元左右的销售收入,迈入百亿元规模对益客而言是一个十分有挑战性的目标。几年以后,益客的高管私下告诉我们,他们当时都不相信能做到,“根本不敢想”。但是和君提出300亿战略目标是有依据的,要成为产业王者,以终为始来推理:


1、按照行业年均增速10%,五年以后也就是2013年,行业可达到3000亿元市场规模,假设益客的市场份额达到2%左右,能达到60亿元销售规模。这一目标益客在五年后确实做到了。


2、后续五年假设行业增速有所减缓,按照行业增长叠加产业集中的趋势,十年以后行业规模保守可达到4000亿元,而益客通过在苏北皖北等地区新建产能实施扩张,同时山东尚有大量的工厂可供托管,这样使得市场份额再翻两番达到8%,十年后收入即可突破300亿元。


3、看向更远的将来,益客必将走向资本市场,将在未来的产业集聚化阶段中承担整合者的使命,携管理和资本优势展开并购扩张。同时在养殖、渠道销售、连锁零售、物流、信息、金融等多个方面拓展。未来行业迈向7000亿规模的时候,在行业前三名达到50%份额的市场集中度下,益客至少能达到10%-15%的市场份额,进入行业前三,销售规模将有可能站上1000亿的台阶。


尽管到现在,益客离我们当年定下的十年目标仍有很大的距离,但不得不说,按照当时提出的目标,益客走在了快速发展、成为行业王者的征途上。几年以后,当益客的销售规模突破100亿元的时候,田总亲自提出了益客下一个阶段迈向“双千亿”(销售额1000亿,市值1000亿)目标的宏伟蓝图。此时的益客,对于千亿目标已经是“敢想”而且“能做”了。


根据我们提出的总体战略构想,项目组规划了益客的三大战略:三条主要战略举措。


战略一:经营模式选择。


其一是产业竞争模式。益客的劣势是资本实力弱(1亿只鸡的养殖,需要投资10-20亿元),注定了其无法投入大量资金进行产业链的配套经营,只能在某一个点上发力,以点带面,逐步形成自身的高效率和规模经济。基于自身的优势和企业基因,一旦在某一个产业环节上做强做大,便可占据产业链牢不可破的地位,形成对上下游的控制,并借此向上下游延伸,做自己的终端产品。因此益客只能选择在屠宰加工环节上发力,横向扩张带动纵向配套,做强单点效率,形成产业地位。


其二是业务经营模式。用好益客的管理优势,整体坚持“输出管理效率+轻资产运营”的核心模式,不求所有,但求所用,不求控股资产,但求合作。我们在山东地区考察畜禽业,发现养殖场普遍很低端,不能够满足未来环保和食品安全的要求,那面向未来,谁能大规模提供高标准养殖场为益客所用?我们的判断是,一是打通外部资本渠道,二是政府。张五常先生有个观点,中国经济发展的秘诀在于地方政府的GDP竞赛,所以一方面益客在原业务山东区域内仍然坚持以托管、合作方式为主,展开产业渗透,另一方面更重要的是要去寻找新的产业根据地,由地方政府提供大规模养殖场,带动社会资本投入,探索并展开“益客+固定资产投资人+政府”的新经营模式。益客要引入战略投资者,在资本强势和政策强势的双重力量下,展开区域滚动复制扩张,形成区域垄断格局,即打造产业根据地。这是对益客经营模式的升维。


图:益客业务经营模式


战略二:打造苏北产业根据地。


益客应该在哪里建立产业根据地呢?我们研究了中国禽肉产业分布,发现了其中的“玉米带”规律。中国从东北到西南有一个绵长分布的玉米种植带,东北、华北、西南三大主产区,由于运输成本的影响,养殖基地都会建在离玉米生产地较近的地方,而所有屠宰加工厂都会靠近养殖基地,经济半径大概60公里。益客当时主要在鲁中及鲁西南,这一区域禽肉企业分布密集,对屠宰原料毛鸡毛鸭的争夺十分激烈,达到白热化程度,对手的原料收购价每斤高一毛钱就可能吸引养殖户卖给对手。没有稳定的供应就不能形成产销协同,因此需要寻找有稳定毛鸡毛鸭供应的地方。


我们在市场调研的时候,发现了位于江苏北部、紧邻鲁南的宿迁,发现这一地区是一块产业宝地。首先自然禀赋适合养殖,在玉米带范围内,温度适宜,养殖基础薄弱,还处于产业空白状态。其次,禽肉消费的主要市场在长三角、珠三角地区,宿迁位于玉米原料与长三角市场的交界带,离苏南、长三角近,按测算每吨禽肉节省200元的物流费用,基本等于2%的毛利空间。第三,未来东北的粮食原料可以走水路从营口港到连云港,其成本几乎是陆路运输价格的一半不到,具有很高的原料成本优势。最后是营商环境好,长期以来,整个江苏的经济形式是,苏南工业及服务业都很发达,远超苏北的经济发展,苏北以农业为主,却一直没有大的发展。因此省里就把苏南干部调往苏北,希望把苏北的经济也发展起来。因此,当地干部提出打造4个百亿级产业,但当地自身没有产业基础,急需发展支柱产业与龙头企业。因此我们为益客提出了“南下苏北建立根据地,伺机发展苏北皖东,最后反向整合山东”的区域战略发展思想,进而建议益客积极进入苏北建立产业根据地,从战略上确定宿迁为益客的“延安”,在宿迁市宿豫区、沭阳县、徐州市新沂、邳州等地打造“苏北产业根据地”,形成产业集群。


带着这样的产业认知和战略构想,田总找到宿迁市宿豫区政府汇报,讲述益客的300亿目标与发展模式,提出把益客总部从山东迁入宿迁,在当地打造100亿产值的畜禽食品产业,并为此提出希望宿迁市政府进行工厂、土地、养殖场等产业配套,听完整体战略构想,宿豫区政府当即与益客达成战略合作,并在养殖配套、基地建设、土地划拨等方面给予了迅速而有力的支持,益客的产业根据地一举成功建立。


益客进入苏北时,因为当地没有养殖产业基础,同行企业都觉得很奇怪,认为益客在自寻死路。后来政府牵头,动员各种力量建了上百个高标准养殖场,为益客提供养殖配套。益客在当地建立了壁垒,包括政府的支持与信任,其他企业再想进入已经失去优势。这是和君在做很多项目时运用的投行思维:无中生有,虚实相生。


战略三:横向带纵向,逐步走向全产业链。


借鉴和君历史上为正虹饲料做的咨询(案例见《高手身影案例集一》),得出基本判断,要实现农业产业化,必须依托农业龙头企业,并在当地政府的帮助下,打通一、二、三产业,从一产种植养殖,到二产屠宰加工,到三产品牌与零售,形成原材料-食品-消费品的全链条。当时的产业状况是,上游规模化养殖程度低、技术水平差、设施落后、缺乏信息、风险很高;在苗料药环节和商品禽养殖环节,都存在中间商,攫取了产业环节的高额利润,转移市场风险给农户,造成生产波动;在中游屠宰加工环节,以初级加工为主,深加工缺乏,生产规模小,效率低、产品同质、打价格战;在下游销售环节以批市渠道分销为主、产品附加值低、缺乏终端品牌,无法满足消费者对食品安全、品质的需求。纵观整个产业链,缺乏产业组织者和主导者。而走向未来,要实现农业产业化,必须对产业链条实施彻底改造。在上游推动规模化养殖,企业自建或采用“企业+合作社+大户”模式,为养殖提供全方位服务,替代掉中间商;同时实施农业循环经济模式,利用粪便做有机肥或沼气发电,种植绿色果蔬实现种养循环,无污染;在屠宰加工环节要实施大规模集中屠宰,提高企业规模,提升规模效益,保证均衡生产提高效率,从粗加工不断向精细加工延伸;在流通环节要改善渠道结构,直达终端,塑造品牌,提升产品附加值。通过这些布局,最终形成龙头企业主导下的纵向一体化、封闭的全产业链条,这才是行业内企业实现转型升级、走向农业现代化的必由之路。

图:当时的产业链状况


图:未来的产业链模式


因此,我们建议益客要在做大屠宰加工环节的基础上,横向带动纵向布局,往两端延伸做全产业链。但由于全产业链布局需要重金投入,尤其是上游种禽、商品禽养殖,所以要逐步推进。除了上游养殖,益客也积极往下游探索,布局终端连锁店,准备了5年时间才开始,到目前已经实现了500家鸭熟食连锁店,经营情况良好。


整个战略咨询时长约2个月,核心价值体现在两点:一是帮助益客团队完成了关于公司战略发展的系统思考,树立愿景,统一思想,明确路径;二是调整益客的战略布局,明确经营模式,清晰产业链布局方向,迅速行动建立起产业根据地。三大战略的构想和实施步步见利见效,未来走出系统格局。尤其是打造产业根据地这一战略对益客后来的发展起到了至关重要的作用,各级领导来宿迁都会去参观益客,逐步形成了“山东有六和,江苏有益客;苏南有雨润,苏北有益客”的定位与格局,把益客公司的战略上升为宿迁市的战略,争取到地方政府的全力支持。和君总结,在中国做农业企业,需要在某一个区域或者产业进行深度扎根,要有很强的地头力、执行力,才能做成大公司。


第二步

优化公司治理,搭建上市主体(2009-2010年)。


完成战略规划以后,益客另一个关键问题凸显出来:当时的公司治理存在很多隐患,以自然人投资和托管运营形成了大量的经营实体,但缺乏规范的上市主体,没有统一的平台对接资本市场。


为此,和君为益客启动了“公司治理与股权重组”的项目。这次项目,一是站在公司价值立场,优化股东股权结构和公司治理。和君通过上百个实操案例的经验总结,在创业阶段,控股权与经营权必须统一,股权要向经营团队集中。二是为益客搭建上市主体,形成三层股权架构。将田总以及创始人团队一共20人的股权统一整合,共同成立益客农牧投资集团公司,将原自然人直接持股的各个经营实体统一整合至拟上市主体之下,集团公司控股拟上市主体,形成“集团公司——拟上市主体——经营实体”三层架构。拟上市主体未来逐步稀释股份进行股权激励,引入战略投资者,逐步走向资本市场。


通过这次项目,为益客建立了规范的公司治理体系,帮助公司树立起基本的资本经营意识,为下一步推动上市奠定了基础。


第三步

进行股权激励,打造事业共同体(2011年)。


到2011年,公司创业已有7年,发展势能逐步起来,内部人才涌现,在总部各个部门、各事业部、子公司形成了一批优秀中层骨干,外部高级人才也不断加入公司,产生了对这一批优秀人才进行股权激励的需求。和君再次组建股权项目组,为益客设计了首次股权激励计划,“对岗不对人”,激励范围覆盖原创始团队在内的几十名管理人员和中层骨干。从股权机制安排上,实现了核心团队利益共同体、事业共同体和命运共同体的转化,为公司事业的持续发展奠定了机制及团队基础。


第四步

进行私募融资,实现重大跃迁(2012年)。


全产业链布局和规模扩张都需要引入外部资金。2012年,和君再次主导,为益客实施第一轮私募股权融资,引进战略投资者,从启动融资到完成9000多万资金到账,其间跨越春节,一共仅用了4个月时间。


这一次融资为益客的事业发展提供了非常重要的保障和助力,通过实际融资成果,回答了文章开头田总所提出的“益客到底值多少钱?”的问题。首先,完成引进战略投资者,给了企业极大的背书,使公司获得在资本市场的“入场券”。领投方是一家实力雄厚的国企背景的农业产业投资基金,和君资本作为战略性股东跟投,另外有两家小型基金跟投,股东结构较为理想。其次,充分实现了资本市场对益客公司价值的认可。通过和君的工作,益客的公司价值得到了私募股权市场众多投资人的认可,包括财务投资人、产业投资人都高度认可益客的价值,并实现了估值溢价。当时某对标上市公司的估值是上年净利润的8倍市盈率,我们最后引进的投资人给予益客的估值为当年预估净利润的12倍。之所以实现了这样的效果,一是益客公司本身的价值和成长潜力巨大;二是和君咨询与和君资本的背书,和君资本跟投大大增强了其他机构的信心;三是基于产业终局思维的公司估值模型。通过产业研究,我们提出行业数千亿规模,未来一定会有整合,益客是其中整合能力最强的公司之一,投资持有5-10年肯定大幅增值。这一估值逻辑得到了投资人的认可。最后,本次融资及时为益客提供了资金,同时带动银行资金的进入,极大程度保障了益客因规模扩张而产生的资金需求。特别幸运的是,在益客完成融资成功几个月后,行业突发速生鸡事件,对产业内的公司带来巨大冲击,整个行业进入长达两年多的低谷,而益客正是凭借充裕的资金保障和自身扎实的经营能力,得以顺利度过行业寒冬。


第五步

提供长期服务,助力做大做强(2012-2018年)。


此后,和君为益客提供了持续的咨询和管理顾问服务,助力益客不断做大做强。


2012年管理提升咨询:协助益客提升内部管理,对高管人员进行能力素质测评,同时对集团组织架构、流程、薪酬、绩效等组织及人力资源基础进行了系统梳理和基础设计。后续益客董事长田总进入和君商学企业总裁班学习。


2013年产业园区规划咨询:协助益客制定山东新泰产业园区规划,布局食品深加工、羽绒产业链,打造现代化核心产业基地,向地方政府汇报以争取资源和政策支持,最终地方政府对园区建设和产业链发展给予了大力支持。


 2015年第二轮股权融资与新三板上市辅导:协助益客开展第二轮股权融资工作,同时协助益客筛选券商进行新三板挂牌,推动益客集团下属众客食品于2016年登陆新三板。但2015年由于市场不好融资工作被迫暂停,后来在2017年公司自己推进顺利完成第二轮融资,引进券商龙头中信证券、扶贫国家队中央企业贫困地区产业投资基金、广州越秀下属基金共同进行了投资,股东结构大大优化。


 2018年长期管理顾问服务:尝试为益客构建适应行业未来竞争与发展的经营运营管理系统,推进益客企业的整体精益转型。


和君与益客十年合作小结

和君与益客十年五步合作,最终走下来看,核心价值主要是三个方面:一是战略,帮助益客团队完成战略思考,树立愿景,统一思想,调整战略布局,并迅速占据苏北地区,建立起事业根据地;二是公司治理,帮助益客建立规范的股权架构与公司治理,为长治久安、持续发展奠定了事业基础;三是在行业周期下行的关键时刻,帮助益客对接资本市场,引进战略投资者,并完成第一轮融资,客观上对益客度过行业危机起到了重要作用的同时,使得公司的资本价值得到了极大提升。目前益客已经在IPO申报过程中。


在持续合作的过程中,和君团队与益客团队相互信任、相互影响、相互成就、相伴成长,双方建立起了深厚的友谊。和君成为益客的股东、深度战略伙伴,益客也帮助和君团队深化了行业认识、并帮助和君获取行业资源、推荐引进各种项目。


益客团队是个优秀的团队。在团队努力奋斗下,经过十余年时间(2008-2019年),益客集团销售额从10多亿元左右增长到150多亿元,增长十几倍。产业链布局完整,销售市场拓展到全国二十余个省份,“益客”、“众客”品牌在禽肉行业成为知名品牌,熟食连锁“爱鸭”在山东、江苏、长三角地区布局500余家,形成了较高的区域品牌影响力。益客集团成为行业成长最快的大型农牧食品集团之一,同时成为世界第二大肉鸭供应企业,中国肉禽供应企业前三甲,被行业称为“益客奇迹”。


项目思考与启示


1、利用和君的战略思想和综合能力,可以为企业提供优质的专业服务。益客集团综合咨询案例是和君咨询的代表作,服务内容涵盖战略、投行、股权、资本、组织、人力、商学教育等,集中体现了和君的战略思想和综合能力。如和君ECIRM战略模型(企业家、资本、产业、资源、管理五要素),和君战略16字心决(产业为本,战略为势,创新为魂,金融为器),和君“管理咨询+投资银行”的双重服务能力以及“咨询+资本+商学”、“一体两翼”综合服务模式等,益客的发展模式也符合和君推崇的3G Capital投资赋能运营模式。


2、利用和君各专业团队的优势,可以为企业提供长期服务。益客咨询项目的成功,是一群和君人集体长期坚持“为客户创造实实在在价值”职业操守和兢兢业业勤奋工作的成果,是众多和君团队热情互助、竭诚协作、相互成就的成果。在十年的服务过程中,由多个不同专业领域的和君项目团队正式为益客提供咨询服务,另外还有大量的和君专家顾问提供了各种专业支持,参与人数多达数十人。正是这些和君人共同的努力,完成了这一持续十年的服务,为益客创造了价值,实现了较好的效果。


3、和君将会不断进步,持续为各行业内的龙头企业客户提供专业服务。在益客实现百亿营收之时,益客田总找到最早的和君项目负责人黄前松老师交流,提出益客下一阶段“双千亿”目标,有生之年要把益客做到千亿收入、千亿市值,再次询问应该如何做?这是和君咨询的下一个命题:和君陪伴益客走过十年,实现了十亿到百亿的跨越,下一个十年能否继续为益客服务?和君是否有能力继续服务一群已经成长为行业龙头甚至世界级龙头的历史客户?面对这样的命题,和君有着海纳百川的胸怀与担当,走向未来,我们将会继续学习、不断进步,与客户共同成长,持续服务于世界级客户。


热门文章推荐
更多 >>
联系我们

扫一扫

关注我们

地址:北京市朝阳区北苑路86号院E区213栋

邮编:100101

联系电话:010-84108866(总机)

业务咨询:400-093-2688(免话费直拨)