企业生命周期理论认为，企业的形成和发展与其它组织一样具有生命体的部分形态，不同阶段的生产经营、组织特征及股东与管理者之间关系等各有不同。

处于创业期的企业，企业规模较小，创业者与所有者常常合二为一，组织中的代理问题并不明显。此时对企业来讲，生存是第一要务，人才是第一资源，如果拥有专有技术，基本代表具有高成长性。但对外部投资者来讲，很难判断企业的成长空间，企业与外部投资者（或者说未来股东）的信息不对称程度较高。

处于成长期的企业，企业高速成长，经营业务扩大，业绩快速增长，并带来大量的现金流。同时，组织规模迅速增大，组织层级开始复杂化，随着职业经理人等机制的引入，企业出现经营权和所有权初步分离的现象，委托代理问题开始出现。对外部监管者以及利益相关者来讲，由于企业逐渐走向公开，企业的信息不对称程度降低。

处于成熟期的企业，大多以集团的形式存在。此时集团经营范围较大，集团成长机会下降，但在产品市场上确立了自身的地位。集团组织内部层级进一步复杂化，集团型企业由于其独特的多层次法人制度，不仅要解决成员企业自身的代理问题，还需要实现母公司对分子公司的控制及协调，所以具备了如下治理特点：治理的客体更为广泛、治理的手段更多样、内部的代理链条更长、对管理层的激励手段更为丰富。对外部监管者以及利益相关者来讲，其报表展现的经营财务信息透明度较高，但其内部真实的组织及经营管理的信息复杂度较高、透明度较低。

处于衰退期的企业，大多以集团的形式存在。此时集团产品及服务多元化特征明显，成长机会进一步萎缩，组织灵活性下降，内部官僚、诸侯兴起，企业面临二次创业或被并购的风险。而代理问题将延续成熟期的趋势，但管理者更关注自身所享受的既得利益的长期性以及职业防御问题，而对股东利益造成损害。一方面管理者可能通过扩大投资减少公司被并购的风险，造成过度投资；另一方面管理者可能产生惰性，担心新项目的投资风险危及其既得利益，从而错过投资存在巨大市场潜力的成长机会，错过公司发展的第二曲线。

因此，通过对企业生命周期的复盘，可以看出，从成长期开始，尤其对于成熟期和衰退期的企业，建立对企业管理者的激励与约束机制是公司治理的关键课题，是提高公司治理效率的突破口。激励的目的是激发管理者的潜能，以提高公司治理的效率；约束的目的是降低公司的代理成本，尽可能避免由于所有者与经营者利益不一致产生的代理损失。