2015年《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中明确指出，本轮国有企业改革的四个主要目标，是“形成更加符合我国基本经济制度和社会主义市场经济发展要求的国有资产管理体制、现代企业制度、市场化经营机制，国有资本布局结构更趋合理。”

四个目标中“市场化经营机制”的推进速度较其他三个方面略有滞后，而三项制度改革无疑是推进市场化经营机制非常有效的重要措施。

为加快推进改革，2020年中央深改委第十四次会议审议通过《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》，各项工作有了进一步的“施工图”。

然而时至今日，原本在2020年底就应该基本实现的目标，其实还留了一些尾巴。而其中“市场化经营机制”仍是比较难啃的硬骨头，特别是地方国企层面。

为此，在近日国务院国资委举行的国有企业强化正向激励专题推进会（以下简称“推进会”）上，国资委主任郝鹏明确要求各地、各级国企要加大力度持续深化三项制度改革，在“能下、能出、能减”上取得全面的、实质性的突破，在管理人员竞聘选聘、末等调整和不胜任退出上见行动。

随后，各省市国资委和国有企业纷纷加快推进三项制度改革，密集发布了一些文件，做了紧密的部署和安排。三项制度改革一时成了各级国企深化改革的重点工作。

三项制度改革的核心是人才市场化，而绩效结果是衡量人才管理水平的尺子，是决定管理人员上下、员工进出、薪酬增减的最重要的依据。所以，我们认为绩效管理是三项制度改革的突破口。各级国企特别是地方国有企业，如果要在三项制度改革上取得明显成果，就要在绩效管理方面下功夫。

01

三项制度改革首先是管理人员能上能下

打破领导干部的铁交椅，否则无法形成市场化的经营机制。

目前国务院国资委提倡的方法是任期制、契约化以及职业经理人制度。前不久，国务院国资委还专门发文将任期制契约化的范围从原来的双百企业扩展到所有央企，并强调央企各级子企业全面推行经理层成员任期制和契约化，同时鼓励地方国有企业集团公司结合实际推行。

然而，任期制契约化需要有一个基本前提，那就是科学合理并且事先明确的绩效目标。有了绩效目标，管理人员的管理能力就有了衡量标尺，能上能下就有了依据。企业要面向市场，就要承担市场风险，而管理人员必然是企业风险的主要责任人。管理人员的能力水平要拿业绩说话，并根据结果与目标的对比来决定是上还是下，否则任期制和契约化就难以落实。

衡量业绩不是仅有一个绩效目标就可以的，而是需要有包括绩效计划、绩效目标、绩效实施、绩效辅导四个环节的一套完整的绩效管理体系。

对于经理层的绩效管理，这一套体系应该由企业党委、董事会、监事会等部门来共同建立和实行。党管干部，企业党委理所当然成为管理层绩效管理制度的前置审批主体，要对经理层成员绩效考核工作进行指导、监督，同时要听取、讨论、审议经理层成员绩效考核管理事项。董事会是对经理层成员进行绩效管理的决策机构，需要审定经理层的绩效管理制度和实施方案，组织与经理层签订任期绩效协议，组织实施绩效计划，审定绩效结果，并对经理层进行辅导沟通。有的企业董事会设立了“薪酬与考核委员会”，一些工作就由委员会来组织和实施。对没有董事会的国有企业，这些工作就应该由大股东来安排。监事会要充分履行监督实施的职能，确保绩效管理措施符合党纪国法的要求。

然而，就我们在咨询实践中了解到的情况看，目前很多地方国企对于经理层的绩效管理体系还没有建立起来，很多还处在经理层自己管自己的水平，或者仅有一个董事会甚至是国资委下达的绩效目标，绩效实施和绩效辅导环节非常薄弱，甚至缺失。这些问题要下力气尽快解决，否则“火车头”都没有目标没有动力了，中层基层将何去何从？

02

三项制度改革第二是指员工能进能出

打破国企员工的铁饭碗。

绩效管理对于员工进出的作用与其对于管理人员上下的作用如出一辙，只不过员工绩效管理是由管理层和相关部门来组织实施，而不像管理人员那样由前面说的党委会、董事会和监事会来实施。当然必要的审批、监督的作用是必不可少的。

员工绩效管理的牵头部门大多是人力资源部门，也有的由企业管理或运营管理部门来牵头，因为这样比较容易根据企业战略和经营计划来确定团队绩效目标，从而确定员工的绩效目标。有了明确的绩效目标，企业才能根据员工的完成情况，参照企业的绩效管理制度来决定员工的去留。操作过程中还要提前向员工详细说明绩效计划，在绩效实施过程中提供必要的辅导，在绩效结果出来后进一步沟通员工改进和提升的措施，必要时还需要提供相关的培训，然后才能探讨去留问题。

实践中，很多企业忽略了沟通的重要作用，只是简单地给员工确定了绩效目标，然后在考核后告诉员工结果，并对于连续几个考核周期排名垫底的员工实施培训、劝退或解除劳动合同的措施，结果引发了劳资矛盾甚至是恶性事件。这就不得不让我们反思，改革固然是大方向，但社会稳定、员工权益还是要充分考虑的，切不可操之过急或草率从事，以防“败坏”了深化改革的威名，伤害了国企员工的感情。

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三项制度改革第三是薪酬能增能减

打破国企人员的铁工资。

这实际上涉及企业为什么付薪的深层次问题。

以往国有企业是为年龄、资历、学历、级别等因素付薪，而现代人力资源理论有一个4P模型，即职位(Position)、能力(Person)、绩效(Performance)和市场(Place)，而其中绩效占了不小的比例。此轮国企改革中普遍实行的经理人的薪酬结构通常是“基础年薪+绩效年薪+任期激励”。因此很多国企都效仿这一结构，将中层干部和基层员工的薪酬设计为由“基本工资+绩效工资+年终奖金/超额激励”三部分构成。

基本工资相对比较稳定，如果员工的职位、资历没有太大的变化，一般不会有大幅波动。而绩效工资（或绩效奖金）和年终奖金/超额激励通常与企业整体绩效、团队绩效和个人绩效紧密相连。一方面，当前考核周期员工的绩效薪酬和超额激励直接与绩效结果挂钩，会按照绩效管理制度的相关规定进行兑现；另一方面，员工的职级、岗位也会由于多个考核周期绩效结果的变化有所调整，从而会对基本工资产生相应的影响。所以说绩效管理是实现薪酬能增能减的主要手段。

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小结

绩效管理体系可以比较客观地反映高管、中层和基层的工作成果和管理水平，从而帮助国有企业根据绩效目标的完成情况评定相应人员的薪酬和绩效奖金，所以是国企三项制度改革的突破口。抓住了绩效管理，就可以实现管理人员的能上能下、员工的能进能出和薪酬的能增能减。

虽然绩效管理非常重要和实用，但也不能唯绩效论，更不能变成绩效主义。而要从企业的发展战略和实际情况出发，充分考虑那些不能带来短期效益，却能提升企业竞争优势的因素，以保证企业的长期稳定发展。同时绩效管理也不能单纯依赖经济手段进行激励，而要充分考虑非经济手段，因为经济手段会庸俗化人们工作的目的，使人们忽视工作本身的重大意义，从而偏离了社会主义的大方向。