数字化转型系列—新业务创新
随着宏观市场环境的各种挑战加剧，以及近些年“新基建”的不断成熟，“数字化转型”越来越被各企业提上日程。然而虽然看上去很美，但对大多数企业来说，实际操作起来其实很多都是“步步为坑”，成功者只占极少数。因此，笔者计划用一系列的文章来与大家分享企业（尤其是传统企业）在数字化转型过程中相关的知识、方法与实践。
“数字化转型”，就是基于数字化科技，对企业的业务模型乃至商业模式进行一次重构，会深入地影响企业从业务到管理的方方面面。对规模上企业（尤其是传统企业）来说，无疑类似在“飞行中更换发动机的飞机”一样，充满了巨大的风险与挑战。因此，最好的方法之一是利用自身的独特资源能力，组建新的经营主体，打造新的创新业务，以逐步获取数字化转型带来的红利。本文将着重分享企业数字化转型打造创新业务过程中的落地路径。
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顶层设计（战略地图）
通常，企业会成立一家新的公司作为创新业务的经营主体（由原企业控股），以便在承载新业务时，建设适合自身发展的运营、管理制度。同时又可独立进行资本运作，获得资本收益。因此，创新业务的顶层设计也即新公司的战略地图，主要描述新公司在初创期的战略路径。其架构如下图所示：
首先，我们设定一个战略目标：“在未来的一年内实现创新业务的常态化运营”。为了完成此目标，需要结合“行业视角、技术视角及资本视角”共同规划。其中，主要需要设计三个模组：
（一）业务架构模组：主要根据产业发展与产业生态情况，结合企业自身的核心资源能力，设计新业务的商业模式（主要是业务模型与现金流模型）
（二）组织&人力资源模组：根据新业务的业务模型及发展节奏，设计各阶段团队的组织结构，相应的绩效与激励机制及人员到位计划。
（三）外部资源协同模组：主要是设计新业务落地过程中，需要涉及的常规业务模型以外的其他外部资源与能力。通常由合作伙伴或相应服务供应商提供。
其中，最基础与核心的部分，就是新业务的商业模式设计。设计过程中，最主要的工作就是扫描企业所在产业的生态情况及潜在发展机会。同时，充分评估原企业自身的核心资源能力，设计最能发挥自身独特优势的市场机会。
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案例：某能源企业的数字化转型业务创新案例
F公司是华东某市的一家能源企业，主要业务为“液化天然气（LNG）的液化、储存、运输及终端应用的全产业链设备解决方案”，是该细分市场排名前三的龙头企业。其主要业务如下图所示：
其主要产业生态情况如下图所示：
进行产业扫描后，发现有两个比较明显的行业痛点：
1. 产业链整体交易成本过高：
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参与方较多，市场竞争非常激烈
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信息不对称，价格透明度较低
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交易参与方过多，增加产品成本
2. 下游（LNG重卡、LNG公交、工业用户等）扩张迅猛，其相对来说比较分散，配套服务难以迅速跟上。
同时，再结合企业的
设计了三个独立且又相互协同的业务线：
（一）液化天热气（B2B）电商平台
将现代化的电子交易方式与LNG传统贸易特点相结合，将上游液厂、下游终端及中间贸易、物流环节整合至平台之上，达成LNG在线交易，实现价格完全市场化、采购环节便捷化、购买方式多样化以及融资渠道多元化。
（二）物联网大数据服务及相关增值业务
通过物联网可以实施监控：储罐、加气机、潜液泵、柱塞泵、安全数据五个区域，可随时看到具体数值及其状态，并且在手机端也能实时进行查看。基于实时产生的大数据信息，可以开展相应的增值业务，比如“供应链金融”。
资金方（银行）可以根据各主体的运营数据，面向不同的需求方（终端用户及中间商）形成相应的供应链融资方案。
（三）用户社群
通过一款移动App应用，帮助以液化天然气为燃料的车主与服务终端之间搭建一个全新的加气车辆服务生态圈。如：
如上面案例所示，在一个企业设计新的数字化转型业务时，一个非常典型的模式就是基于自身存量的核心资源能力，链接生态中的各方，形成一个产业服务平台，提高整体的产业交易效率。同时，也把自身从“竞争对手”切换为“合作伙伴”。
但是，设计了新的业务模型后，还需要配置相应的团队进行实际的落地发展。而且大概率新团队的人才需求及管理/激励方式与原有企业差距很大。在下一篇文章中，会和大家分享如何组建和管理新团队。
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