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疫情至此,多考虑重要之事,而不是每件事都与应急相关
来源: | 作者:丛龙峰 和君商学首席管理学家 | 发布时间: 2020-02-11 | 358 次浏览 | 分享到:

面对疫情,直到现在,企业家和管理者们是时候考虑一些重要之事了。


首先是因为救急之事,多半也准备得七七八八了。湖北之外的新增病例数,已连降六日(今天是2月10日)。尽管一些地区和行业的复工日期,尚需等待。但总归春天真的不远了。


其次就是心理上的恐慌期也趋于平缓了。不至于半夜起来刷朋友圈,然后愁得睡不着觉。也不至于每天在家从南走到北,从白走到黑的无处安放了。


实际上,赶紧去做那些紧急之事,通常是不需要有人去提醒的。救急就像是人的一种本能,就跟应激反应一样,兵来将挡、水来土掩。有的人反应更快,但其他人也能跟上。


反倒是那些重要之事,经常容易被搁置。


我们在日常生活中也常常如此。面对重要之事,甚至经常找各种各样的理由暂时推卸掉,而那些最好的借口,往往正是应急之事。于是,因为要救火,权且就先放放吧……


立春那天,有和君咨询的同事问我,疫情之后有哪些机会与挑战?我的回答是:该是机会的还是机会,该是挑战的还是挑战,不会因为这次疫情而产生本质性的改变。


显然,这么大的疫情,不对经济产生影响是不可能的。但稍微拉长一点眼光,困扰每个企业的事情,都不是与疫情相关的救急之事,而是那些困扰你许久的老问题——它们始终没有得到妥善的解决,甚至没有足够的机会被正视过、被确认过。


平时都太忙了。要么忙这,要么忙那。难得有时间坐下来想一想。难得有机会观看到自己的本心。


儒家喜欢讲从“心”出发,但心何以知?荀子曰:“虚一而静”。我认为这很有道理,“虚”与“实”相对,“一”与“多”相对,“静”与“动”相对。企业家和管理者,平时常处于“实”“多”“动”之中,难得有机会“虚一而静”,考虑一些重要之事。


尤其这次疫情是一个难得的契机,不妨做些反思。就像人得了一场大病,就开始重视起各项身体指标了。


我认为最值得考虑的重要之事有四件——


第一件事就是在疫情之下,更让我们正视,做企业真正值得追求的绩效成果是什么?


春节战“疫”,每个人都看到了线下企业之难。尤其是to C的餐饮企业,本来想好好赚把钱,结果要面对生存之忧。一场疫情,让剧情反转得太快。


但我看到,最先在媒体上表现出淡定姿态的是长沙文和友。数日之前,这家被誉为“餐饮界迪士尼”的湖南知名餐饮企业,获得近亿元投资,可以更从容的度过这场寒冬了。


与我经常打交道的西贝、喜家德、九毛九这些企业相比起来,文和友在规模上不算太大,影响力也主要在湖南,或者说是长沙。但只要你去过长沙,就不可能不注意到它在当地巨大的影响力。因为遍地都是文和友,你只要稍微转一转,就会看到一家又一家的文和友臭豆腐、文和友大香肠,文和友小龙虾……如果你第一次去位于海信广场的“超级文和友”,不仅排队长到没边儿,各种想象力也是飞出天际,让你连连长大嘴巴,哇哇赞叹,下巴脱臼……


像这样的企业,不客气的说,想死都死不了。一旦疫情结束,不用多久就能恢复到正常秩序。


因此,什么才是企业真正值得追求的绩效成果?不是绝对意义上的规模,不是一年能有多少利润,也不是开店速度……这些都不完全。管理学对衡量一家企业质地的指标一直没有变过,就是“可持续的竞争优势”。


首先是竞争力,你在所属领域中,硬碰硬的实力到底有多强?是不是具有不可替代的竞争优势?每个细分行业中都有检验其水准的Key Point/核心竞争要素,就拿这把尺子量一量好了。


其次是可持续性。它与核心竞争要素的能力积累有关。有的企业赢在品牌,那么,你的品牌资产有没有升值?有的企业赢在技术,那么,你的技术储备如何动态增强?有的企业赢在供应链驱动,那么,你的供应链水准还有多大提升?


实际上,做企业不怕亏钱,怕的是在根本问题上没有改善。只要你在“可持续竞争优势”上不断有积累,总有一天,所有亏过的钱都会回头来找你。


反之,这些年我看到许多企业,一不小心就陷入了增长逻辑的陷阱,每年都在追求增长,把业务的数量和规模看成企业的绩效。甚至明明是非相关多元化业务遍地开花,还要美其名曰生态战略、平台组织,拥抱新商业时代。


但假的终归真不了。“增长”和“发展”毕竟是两回事,就像不能把脂肪看成是肌肉。


有的企业表面上看没有增长,但不意味着没有发展。怕的是企业的体量和模样还在增大,但竞争力已经明显下降了。遇到这次疫情,马上就显出气喘吁吁,力不从心。


你的企业发展是仍然走在正确的路上,富有想象空间?还是竞争力已明显掉队了,仍试图掩盖问题,但内部的明眼人已惴惴不安?这次疫情,恰好是一次反思之机。


第二件值得考虑的重要之事是,你到底擅长什么?企业需要你操心什么?如何与团队互补?换言之,就是作为企业家和高管的角色定位。


由于长年跟各类企业家打交道,我也逐渐被磨出了些感觉。我最经常要跟企业家反复确认的是两件事:一是,现阶段的主要矛盾究竟是什么?二是,如果你只能忙一件事,是哪一件?


我发现,做老大、做管理者的首要素质就是得“拎得清”,分得清大小、是非、远近。


拎不清主要矛盾的管理者,不可能把最宝贵的精力配置在那些产生关键绩效成果的事项上。做管理者,首先要带领好自己。一个连自己都管不好的人,不可能管得好团队。


站在看企业的角度,每个成功企业都是行业中的幸存者。我发现许多时候,企业家未必说得清自己究竟做对了什么,才让企业活了下来。创业者更多的是行动型,而非思考型,他们凭直觉做事,解决发展中的问题。但这些直觉与选择,往往刚好指向关键成功要素,让他们与同行相比,在更短时间内做对了更多事情。


就像从去年夏天,我开始跟奈雪の茶合作,很快就注意到,奈雪的开店速度快得惊人,开发团队人员精简,效率极高;产品和品牌也具有竞争力;而这两个方面,恰好是这一对创始人夫妇直管;如今奈雪的发展,我依然看好。


许多企业的成功都有类似的特点,创始人的禀赋与行业在那个阶段的核心竞争要素,刚好合拍了。企业乘势而起,获得了惊人的成功。


但遗憾的是,事情是会起变化的。What Got You Here Won't Get You There。


曾经的成功要素是否真的能指向未来?是值得打上一个问号的。但想要让一个成年人做出思维习惯、行为习惯上的改变,何其难也?何况是内心有更强主见的企业家?


常常出现的情况是,一把手总是乐于把精力和注意力集中在自己擅长的事情上,而不去从事那些很可能同样重要、更加重要的关键活动。


团队互补的道理总是容易的。但如果一把手自己都没有注意到:形势变了,主要矛盾变了。他也不可能真正做出适当的责任安排与人事任命。


何况,在许多中国企业里,一把手的注意力焦点就决定着政治正确。只有政治正确,资源与协同才会跟随。而在东方文化的语境下,我们的创始人与高管,心理上的权力距离通常都太大了。某种意义上,民营企业中的创始人就像是皇帝,与高管的关系是君臣,抗命则不尊,而不是真正意义上的平等合作、平等对话的关系。


我一直希望并致力于建设的是,未来的组织形态中,创始人与高管团队不再是“领唱”与“合唱”的关系,而是交响乐团,有指挥,也有各类首席乐手。但目前显然不是主流。


而这次疫情的危难程度,已经远远大过了创始人、一把手这一个人能够撑得住的程度,必须得众志成城,共度时艰。这几天,我不断听到我的企业家朋友们,跟我说起他被团队感动得热泪盈眶,泪流满面……


我想,这是一个关键的时刻,让“我”成为“我们”。可以让企业家和高管重新思考一番,企业接下来的主要矛盾究竟是什么?企业家如何自我定位?团队如何互补?


接下来的第三件事就是,把能力建在组织上。尤其随着企业的持续发展,不再是依靠企业家的个人能力,或是个别高管的杰出能力,而是以组织能力取胜。


但问题马上就来了,组织能力到底是个什么鬼?似乎,企业内部的一切都与组织有关,那么任何的内部能力都与组织能力相关。那组织能力的具体指向又是什么?


由于近八年,我都在和君总裁班及各类课上讲组织管理,一开始总有一些企业家朋友,带着很玄妙的态度跟我聊起组织能力的话题,好像这个领域特别高深,必由高人指点,方得法门,经常也搞得我很不好意思。幸运的是,这个领域近几年的确得到了普及。


目前谈起组织能力,最经常得到的回答是:员工的意愿、员工的能力、员工的治理结构。所谓的“能”“愿”“许”。我不否认,杨三角是一套有启发性的思维框架。但是组织管理和人力资源管理是两类问题,尽管彼此之间有交集,但解决问题的层面不是同一个,而是两个层面。


组织管理的着力点在于组织的机能建设,是在组织层面;而不是直接下到员工层面的意愿、能力和结构,那仍是HRM。这中间很可能有理论的误读。


至于这几年经常谈的动态组织能力、敏捷型组织、生态型组织……就更加让人摸不到头脑了。


以敏捷型组织为例,我的看法是,企业该敏捷就敏捷,该敏捷的地方就敏捷,不该敏捷的就别瞎敏捷了。我跟手机企业打过交道,手机企业但凡能活下来的,都敏捷,技术换代的速度这么快,消费者需求的变化跟着也快,不敏捷能行吗?


但一些餐饮企业,本来做的就是老百姓的吃饭生意,结果搞得花样百出,变来变去,最后把自己变死了。我发现,特别聪明的人通常是做不好餐饮企业的,他守不住这门朴素的生意。


我从小跟父母摆摊卖货的经历告诉我,做买卖赚钱靠的是本事。没那么多玄而又玄的说辞,归根到底,你有什么本领过人?


这次疫情,湖北红十字会的物资分派问题,饱受诟病。后来由九州通接管之后,2小时内就完成了物资的入库和分发。有人评论,武汉红会半个月没搞明白的仓库,九州通接管之后,2个小时就整完了。


不过这没什么好惊讶的,九州通作为中国医药商业领域排名前列的企业,吃的就是这碗饭,干的就是这摊事。就像有的人是足球运动员,双脚灵活。有的人练举重,上肢发达。九州通常年业精于此,它的组织机能就是擅长做流通、库管和分发。


从这个意义上,每个企业都要明确回答:你到底靠什么本事立足?


喜家德水饺在这次疫情中的应对之策,让很多人竖大拇指。我曾在喜家德做过几年长期顾问,许多参访者总是对喜家德的“三五八”合伙人管理制度,展现出极大的学习热情。这我完全可以理解,它的确有过人之处。但我总愿意多提醒一句,喜家德最厉害的地方就是它的“水饺学问”,无论是饺子馅、饺子皮,还是怎么包、怎么煮……看似寻常,皆有门道,分寸火候,都被喜家德人拿捏得死死的。


喜家德的产品策略变化很少,每家门店,一年到头,就是那五、六种馅。而且都是大众口味,绝不出奇。除非你绕开喜家德的经营策略,否则你在产品上跟它硬扛,就会发现,你能想到的每条路几乎都被它封得死死的。对饺子的热忱和坚守,在喜家德就像是宗教。


喜家德的创始人高德福曾不止一次地跟我说,“喜家德前几年,什么都不知道,什么也不想,就知道一门心思包饺子”。


但在我看来,那段闭门苦修的幽暗岁月才最弥足珍贵,是属于喜家德人的一万小时定理。


对组织能力的探讨,的确是一个牵一发而动全身的话题,而组织建设就更是慢工细活儿。但每个企业都需要明确回答:①你做的究竟是一摊什么样的生意?②这门生意到底要靠什么本事吃饭?③为积累这样的本事,企业必须要开展哪些关键活动?④为完成关键活动的交付,必须要由哪些部门和人来承担责任?


第四,在疫情面前做出的决策与选择,就像是一面镜子,照出的不仅是你的领导力,更本质的就是,赤裸裸的自己,你究竟是谁?


显然,这次疫情对企业界同仁来说是一场猝不及防的灾难了。


作为普通人,我们当然都希望有平顺的生活,命运也不要试探我们,但只有在遇到真正艰难的选择时,我们才面对真正的自己,我们才定义自己。


就在正月十五这一天,我看到老乡鸡创始人束总手撕员工减薪请愿书,直言再苦不会苦员工,卖房卖车也要确保员工有饭吃!我真心觉得特别大气!


我跟束总,没什么来往。只是在一次论坛上有过一面之缘,他在我前面发言。他个子不高、身材微胖,我也是如此。当时只觉得这位大哥讲东西挺实在的,人蛮厚道。可能是因为性格使然,我俩相互之间连个微信好友也没加。但是我看了他的视频,肃然起敬,决定未来一定要多吃几次老乡鸡,如再有机会见面,定当敬他一杯酒。


没有什么大道理,人心都是肉长的。人毕竟还是感情动物。


但就在正月十四的晚上,我的一位HRD学员,我的好友,也是华南一家餐饮企业的HRD,却告诉我,她被公司解雇了,马上就交接。


我不知道她这一天夜里有没有睡着觉,有没有哭?换做是我,肯定是彻夜难眠、难过至极了。我怎么都忘不掉她跟我说的话,“疫情无情,餐饮业确实难过,但公司更无情啊,前一分钟还在汇报工作,后一分钟通知我离职”。听得我想哭,我承诺帮她推荐工作。


我常说,做企业有心法,有技法。心法到位了,技法哪怕差一点,也没关系。怕的是反过来,技法精湛,心法却一直立不住,最后就一齐放倒了。


任何人力资源技术,在碰上领导力、企业家本心等问题上,都被统统化解。像在危难之际,解雇高管这种事,无论其理由多么值得被理解,其为人都很难赢得真心实意的尊敬了。我在德邦快递做顾问期间,创始人崔维星一再向我展现的就是,要做业绩,先做人心。如果组织氛围上都起不来,士气都不提振,想做什么业绩都是白扯。


这是“借假修真”。业绩是假的,组织和团队的成长是真的。组织和团队是假的,个人的成长,尤其企业家本人的成长才是真的。否则,假的总归真不了,长久不了。


实际上,对价值观的检验,总要看不同的人,对同一件事,都能做出怎样的反应。


从这个意义上,这次疫情对我们每一个人,不光是企业家和高管,都是一面镜子。所有人对同一件事做出了不同的反应。我们的言论、选择都出自本心,我们的心理轨迹对自己而言一览无遗,我们是更多选择了崇高,还是更多选择了渺小?我们骗不了自己。


我们是平凡之辈吗?还是,我们本可以成为更大写的人?


言及至此,恐怕也无须多言了。最后,用我喜欢的戴望舒的诗句结束此文——


一切美好的东西都永不消逝,它们冰一样地凝结,而有一天花一样地开放。


但愿疫情早有转机,春天如约而至!


丛龙峰 管理学博士

2020年2月于南开园



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