一、 案例背景

客户是西南地区某县的国有城投公司，成立于2016年5月，当时该县正处于城市化进程加速阶段，该公司肩负着政府城投建设的使命，首当其冲要为城市建设做贡献，承接了不少市政公益、基础设施建设项目，项目运作的资金主要来自银行贷款，虽然负债率较高，但由于有政府背景，还能够保持现金流平衡。然而，近几年由于国家加强了对于房地产的调控、地方政府债务严格的管控，该企业顿时陷入危机，资金链紧张，银行贷款出现逾期……

2017年，十九大之后，国家提出加大国有企业改革力度，该企业才迎来了一定转机。县里对于当地国资企业进行了整合重组，注入了矿产、地产等优质国有资产，该企业的经营压力得到一定缓解，但是却没有解决根本问题，县里的政策项目仍然要承接，矿产、地产等业务还处在发展初级阶段……

该企业如何才能真正走出困境？

二、 问题剖析

2019年5月，该企业聘请和君项目组进驻，希望通过外部专家的支持，破解该企业发展难题。经过半个多月的深度访谈调研、实地走访、标杆研究等方式，与该企业高层深度多次研讨，找准了该企业的“七大”核心痛点：

痛点之一：“钱袋子”定位难以摆脱。该城投公司设立之初，就是作为地方的“融资平台”，公司的主要债务也是为地方项目融资，承担的项目越多，带来的债务越重。而且，该公司过去的主要职能也不是做产业经营，这就很难有长期稳定的经营性现金流，严格意义上说，不是一个具有良好“自我造血”能力的企业。

痛点之二：思维模式陈旧，仍然停留在计划经济时代。由于该县地处西南部，属于经济欠发达地区，人们思维依然守旧，缺乏改革创新意识。企业高管疲于应付对于各类政府会议、政治任务，很难有时间考虑企业未来的发展问题。

痛点之三：企业战略方向不明晰，对于基础业务、核心业务、战略业务的定位还不够明确，商业模式还未形成，没有形成前瞻性，系统性的发展战略，高管内部未达成共识，中层更知之甚少，“前景看好，路径渺茫”。

痛点之四：没有建立现代化企业管理体系，沿袭事业单位的管理模式，权责利不对等，组织架构臃肿，人浮于事，部门职责交叉，常常出现推诿扯皮，“归因于外”，推卸责任；运营流程过长，“三重一大”面面俱到，进入了“一放就乱，一管就死”的管理困境。

痛点之五：员工激励和发展体系滞后，“干多干少一个样”，“大锅饭现象严重”，“绩效考核流于形式”，不少员工都在背地里搞副业，对于这点工资“可有可无”，员工发展都是“千军万马挤独木桥”，只能论资排辈。

痛点之六：改革“雷声大雨点小”，国家近几年出台的“混改”政策非常明朗，推动商业类国企完全走向市场化，但是该企业仍然处于观望状态，既怕“走的太快”犯错误，又担心深化改革会动了自己的“奶酪”，恐将坐失良机。

痛点之七：没有形成良好的企业文化，“事不关己高高挂起”，“各小团体拉帮结派”，“员工经常向领导打小报告”，“风言风语此起彼伏”，“混日子”的人不在少数，整个公司内部感觉“乌烟瘴气”，缺乏较强的正能量。

三、 解决方案

和君咨询项目组针对以上“七大痛点”，与该企业中高层领导进行了多次“头脑风暴研讨”，通过 “以始为终”的思维模式，形成了整体系统的顶层解决思路。通过原创的“五步法”破解企业难题，走出困境。

步骤一：解放思想，向上营销。与当地政府领导多次汇报、沟通，组织两次国有企业深化改革、国有企业混改、国有企业管理创新等为主题的研讨会，对于当地县域国企深化改革的方向、具体路径和举措达成共识，取得县领导的支持。

步骤二：方向一致，知行合一。与该企业中高层团队组织“战略解码”研讨会，对于公司未来发展愿景和使命，业务组合、商业模式、战略举措等核心思路，达成共识。

步骤三：借船出海，引入“战投”。盘点自身的优质资产，本着“靓女先嫁”的原则，引入不仅有资金实力，而且有行业丰富资源的“战投”合作伙伴，进行深度合作，同时逐步导入职业经理人机制，选择合适时机引入员工股权激励，真正激发员工活力。

步骤四：夯实管理，系统制胜。构建“定战略、搭班子、带队伍”的管理系统，对于“战略目标体系”、“全面预算体系”、“管控体系”、“营销体系”、“人力资源体系”、“风控体系”等，逐步夯实管理基础，步步为营，提升管理效率，实现跨越式发展。

步骤五：以心为本，文化为魂。建立“以心为本”的文化核心价值观，从人性的良知角度出发，创造全新的企业文化体系，结合公司发展历史、地域文化、行业特点、企业家精神，打造具有核心竞争力的企业文化体系。

四、 实施效果

通过和君项目组原创的的“五步法”的咨询模式，不仅方案获得县领导、该企业中高层的高度认可，而且由于在方案制定过程中，核心骨干员工团队也深度参与，获得自上而下的高度理解与认同，和君“授之以渔”的咨询模式，极大的增强了咨询方案的落地性。目前，各项咨询成果顺利推进，取得了明显效果。