教育综合体主题的最后一期文章了，这一期我想和大家聊一聊教育综合体的业务运营模式。具体些说，就是一家综合体到底服务的谁？提供的什么服务？以及赚的什么钱。这两年，考察交流了不少教育综合体。做的好的不说了，做的不好的，很多在根子上就是在这方面出了“结构性”的问题。 

近年来，随着各种“PPT商业模式”的普及，大家对各种“大词儿”（如“平台”、“生态”、“颠覆”、“重新定义”）等等有些审美疲劳。但在教育综合体的商业场景里，真的要有些“平台思维”。这里的“平台”可以作为一个商业术语理解：需要同时服务不止一类用户，且各类用户间会产生业务关系。

NO.1 终端消费者

第一类要服务的用户是终端消费者，即C端，大多数商业综合体的做法就是在一些热点时间做做活动，发发微信文章，聊表心意。 反正商户不论生意好坏，租金都是要交的，意思到了就OK。 这真的不够，在用户的服务上，需要做到：

l 标准版（V1.0）:根据教育行业的特性，能整合各商户机构，设计合适的营销导流活动；有专业的自媒体团队；建立自有的用户社群。

l 专业版（V2.0）:在v1.0的基础上，可以走出去，在外部（如周边社区、写字楼等）建立营销导流触点（如社区家长课堂等）；对用户社群，建立导流、沉淀、转换、挖掘各阶段的系统性社群营销管理方法。

l 豪华版（V3.0）：在v2.0的基础上，建立自己的会员体系，直接会员充值，可用来消费各商户机构的产品及服务。同时提供各种增值的会员服务。

需要说明的是，这里并不是“版本”越高越好，如果真的做到v3.0，基本就把商业模式从地产属性转到一个深度的业务属性了，不推荐地产项目做这么深入。但v1.0版本基本已经是个标配，除非真的是区域位置特别优越的项目，还是要尽力达到的，否则很难把教育综合体运营好。V2.0是可以努力够一够的，这个版本推荐一个优秀的商业地产项目运营团队能尽力做到，这是当前城市更新大环境下，商业项目运营的一个必然趋势，即使做其他主题的地产，大逻辑也是一样的。这里再次推荐一下儿上海的1088广场，这方面做的非常有代表性，有兴趣的朋友可以过去多考察交流。

这里最有挑战的是两个地方。第一、传统的商业地产运营团队并没有做类似市场、营销、运营工作的能力结构。但这方面其实很好解决，组建合适的团队（多是市场上比较成熟的岗位）即可。关键还是第二个原因：缺乏这方面的动力，因为投入这些成本，实在不知道能带来什么直接的价值。

NO.2 商户机构

所以，我们需要更多的讨论下“平台”上第二类要服务的用户：商户机构，即B端（大多数为教育亲子机构）。综合体对商户的服务方式直接关联与其的合作方和利益分配方式。

l 方式1：纯租赁。也是商业地产项目最常见的方式。这里的关键是能否通过上述的对C端用户的服务。建立足够的市场导流能力及用户资源，并以此产生租金溢价。这需要时间的积累和实践的证明。一个比较好的方式是通过市场营销活动，邀请潜在的商户参与提供内容，以此证明自己的市场能力。当然，前提是自己真有这方面的能力。

l 方式2：纯自营，即里面的商业项目都由自己的团队来实际运营。但这样，基本就不再是一个地产项目，而是一个包办一些商业元素的多学科教育项目。对运营及成本的压力都很重，不推荐地产项目如此操作。

l 方式3：联营，即综合体不要房租或极少房租，主要通过服务和资源与教育机构分成，通常是综合体提供房租和营销。这种方式看上去很美，但实践起来其实难度最大(某些方面来说甚至大于自营)，看到很多比较“有野心”和“有想法”的教育综合体都跌倒在这个“大坑”里。这里有几个问题：

1)责任边界与价值评估：综合体提供物业很好对价，周边的房租，物业和环创的情况很容易有个相对客观的价值评估。对机构来说，房租通常的成本结构也比较固定，所以这方面问题不大。营销层面就比较难以评估了，对于一次招生来说，有效线索、到店、试听课、后续销售跟进等共同组成一次销售流程。显然，综合体作为一个平台，在里面起到的价值一定存在但很难具体量化。

2)分成比例：由于上述的问题，具体的分成比例也很难有个明确的标准。通常从5：5到2：8都有人在尝试。但其实这方面还不是最大的问题。

3)对账及结算：最大的问题是对账及结算。首先由于行业特性，教育通常都是在教学前一次收取长时间的学费（通常半年到一年居多）。那问题来了，综合体也要在最初就一次性分配相应的流水吗？理论上说，这时候虽然学费已经交到机构手里，但在真实消课前，这都是机构的“债务”而不是“收入”。一方面后续很有可能产生退费问题，另一方面机构（尤其是新开业的机构）也由于自身的发展无法一下子负担这部分分成。而如果按真实的消课（根据学生实际的上课情况）来分配，那对账的难度会非常大。

这里还有一个关键问题是：现金流的过程，是先到谁的口袋里，即谁分钱给谁。如果先进入到综合体（除非通过一些收单系统，在实际使用场景上“看上去”钱还是交给各自的机构），而且综合体还打造统一的品牌。那按中国消费者的消费习惯（谁收钱谁负责），后续一切机构服务上的问题都需要综合体来解决（甚至背锅），这显然有经营风险。而且品牌教育通常都有自己的现金流管理系统，既不愿，客观上也很难与综合体的现金流系统打通。而如果是机构先收钱，再分成给综合体。实际操作上显然对账和实现的难度都极大。

当然，有问题就有解决问题的办法。很多综合体也在做各种各样的尝试，但截止到目前为止，采用联营模式做的很成功且能复制的案例实际上极为少见。

这里，对于商业地产项目来说，我的建议是租金为主，配置很少的分成。这里分成的主要目的是：1、更容易和各商家连接成一个利益共同体，便于日常营销和运营过程中最大化的协同。2、综合体能更多的把控与了解终端用户，在提供更好的服务的同时，也能建立有效的交易闭环，挖掘更多的变现路径。在操作上，最好能：

l 通过一些信息化系统，由综合体来统一收费，但使用场景上给消费者的感觉是交钱到各自的机构。

l 分成比例极小，且比例连年降低（首年8%左右，三年左右降低为0%），同时租金连年提升。

实际上，如果经营情况正常，随着经营时间的增长，教育机构在招生方面对综合体的依赖会越来越低。而同时迁址的成本会越来越高，所以对于一个商业地产项目，最终的运营收益主要还是应该来自于通过服务产生的租金溢价。同时可多探索直接面向C端消费者的增值服务或商品销售，作为补充业务收益。

到这里，教育综合体的系列文章就暂时告一段落，欢迎有兴趣的朋友继续与我沟通交流。

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