品牌是企业高质量发展的重要标识，更是国家核心竞争力的有力名片。

近年来，国务院国资委深入学习贯彻习近平总书记关于品牌工作重要指示精神，组织实施中央企业品牌引领行动，遴选发布“四个一批”品牌创建成果（即一批集团品牌、一批企业品牌、一批产品品牌和一批服务品牌），推动中央企业加快提高品牌工作水平，更好彰显品牌建设成效，提升品牌影响力和竞争力。

2026年5月12日，国务院国资委召开中央企业品牌引领行动总结暨品牌价值提升行动部署会，系统总结品牌引领行动三年来的进展成效，研究部署下一阶段工作，推动中央企业在“十五五”新征程上进一步加强品牌建设、提升品牌价值、打造卓著品牌。会议宣布成立中央企业品牌实验室，标志着央企品牌建设从实践探索走向理论与实践并重的新阶段。

品牌建设是中央企业加快建设世界一流企业的重要内容。2022年11月，国务院国资委印发《关于开展中央企业品牌引领行动的通知》，对中央企业进一步做好品牌建设进行全面部署，提出明确要求。组织实施中央企业品牌引领行动，将其作为推动中央企业加快建设世界一流企业的“四个行动”之一。

“四个一批”正是在这一背景下提出的系统性品牌创建成果分类框架。其设计逻辑清晰而严密：集团品牌承载国家战略形象，彰显央企的整体实力与责任担当；企业品牌体现行业竞争力，聚焦高科技、高效能、高质量发展；产品品牌展示技术硬实力，践行中国产品向中国品牌的转变；服务品牌传递价值温度，以卓越服务创新培育新动能。四个层级覆盖了品牌建设的完整生态位，形成了从战略层到执行层的完整闭环。

2025年7月，国务院国资委印发《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》（以下简称《意见》），对新时代中央企业品牌建设作出总体部署。《意见》强调“六个全面”任务举措，指导中央企业推进品牌建设和品牌价值提升工作。其中明确提出要“基于品牌战略，统筹考虑单一品牌、主副品牌、背书品牌、混合品牌等品牌架构模式，明晰品牌架构体系”。这一政策信号的释放，为“四个一批”从分类框架走向系统化的品牌治理体系提供了制度保障。

“四个一批”从提出到落地，经历了持续的实践检验与成果积淀。

首批成果。2024年，国务院国资委在不同行业、不同层级、不同类型品牌中，遴选出首批45个具有引领性、标志性、代表性的中央企业品牌引领行动优秀成果。其中，集团品牌5个，包括中国石化、国家电网、中粮集团、中国建筑、中国中车集团；企业品牌10个，包括海康威视、长江电力、天翼云、咪咕、宝钢、北新建材、时代电气、中铁装备、振华重工、烽火通信等；产品品牌20个，包括华龙一号、神舟、鲲鹏、奋斗者号、深海一号、国和一号、红旗、岚图、C919等；服务品牌10个，包括易捷、宁煤救援、联通智家、钻石快航、凤凰知音、东航凌燕、南航e行、中海物业、国聘、大家机械等。

第二批成果。2025年11月3日，在第八届中国企业论坛“强化价值引领打造卓著品牌”平行论坛上，国务院国资委发布了中央企业品牌引领行动第二批90个创建成果。第二批成果数量扩大至90个，其中集团品牌10家，包括中核集团、中国石油、中国三峡、国家能源集团、中国联通、中国移动、中国一汽、中国宝武、华润、保利等；企业品牌20家、产品品牌40家、服务品牌20家。从45到90，标志着“四个一批”工作从“树典型、立标杆”进入“建体系、促长效”的新阶段。

品牌价值持续攀升。据第八届中国企业论坛发布的《2025中央企业品牌价值报告》显示，中央企业品牌价值总额从2022年的6.4万亿元快速攀升至2024年的8.6万亿元，年均增幅超过15%，显著高于中国企业品牌价值前100名8.48%的整体增幅。超过70%的中央企业品牌价值实现了3年连续增长。品牌价值的快速增长，印证了“四个一批”遴选和品牌引领行动的阶段性成效。

和君品牌研究中心基于对央企品牌建设的长期跟踪研究认为，“四个一批”的分类框架从方法论层面指向了一个核心命题——品牌架构。而品牌架构的设计，又必须以清晰的战略定位为逻辑起点。品牌架构建设是一项系统工程，需要回答五个递进的核心问题：为什么定位、怎么定位、怎么选、怎么建、怎么落地。

战略定位是品牌架构设计的“顶层逻辑”——架构解决的是“怎么建”的问题，而定位解决的是“建什么、为谁建”的问题。没有清晰的战略定位，架构设计就会失去方向锚点。

政策依据。《意见》明确要求“结合市场需要和行业发展，突出差异化竞争优势，科学确定各类品牌定位”。2026年5月国资委部署会进一步强调，中央企业要“将品牌作为企业重要战略资产加以管理和维护”。战略定位是品牌资产管理的第一道工序。

定位的核心内涵。品牌战略定位需要回答三个核心问题：一是“我是谁”——品牌的核心价值与使命是什么；二是“为谁而建”——目标受众是谁，满足什么需求；三是“与谁不同”——相比竞争对手，差异化优势在哪里。这一定位过程，决定了品牌架构的顶层设计——集团品牌承载什么价值主张、各层级品牌如何差异化分工、品牌资源如何配置。

定位与架构的逻辑关系。战略定位在前，架构设计在后。定位回答“方向与目标”，架构回答“结构与路径”。战略定位定方向，品牌架构定结构，分层管理定规则，实操落地定执行——形成一个从战略到执行的完整闭环。

定位如何影响架构选择。举例而言，如果一个央企的定位是“综合性的国有资本投资公司”，其品牌架构可能倾向于采用背书品牌或混合品牌模式，以容纳多元业务；如果定位是“聚焦某一主业的行业领军者”，单一品牌或主副品牌模式可能更为适配。定位的清晰度直接决定了架构模式选择的准确度

和君品牌研究中心提出的“品牌定位三层穿透法”——从国家战略层、产业竞争层、企业价值层三个维度逐层穿透——正是基于这一逻辑，确保品牌定位既有高度又有精度。

品牌架构模式的选择，本质上是在“主品牌控制力”与“品牌自由度”之间寻找平衡。实践中形成五种典型模式，构成一个从主品牌控制力强到品牌自由度高的完整谱系。

第一种，单一品牌模式。即用一个品牌统领所有业务、产品及延展的新业务、新产品。该模式适用于母品牌价值包容性强、业务高度相关的情形，能够实现品牌资源的高度集约，但要求母品牌具有足够强的价值张力。中国中车集团主体即采用“单一品牌架构”模式。

第二种，主副品牌模式。即主品牌与子品牌共同出现，以主品牌为驱动市场的主力要素和第一识别要素。主品牌为子品牌提供价值背书，子品牌在主品牌框架内保持个性表达，适用于子品牌市场影响力不足、依赖主品牌支持的情形。

第三种，背书品牌模式。即主品牌与子品牌共同出现，但以子品牌为驱动市场的主力要素和第一识别要素，主品牌在后台提供背书支撑。该模式下，子品牌在市场前端拥有更大的自主空间，母品牌在后台提供信任背书，形成“前台子品牌打市场、后台母品牌树信任”的分工格局，适用于子品牌已具备独立发展能力且能反哺母品牌的情形。

第四种，联合品牌模式。即分属不同主体的两个及以上品牌联合出现，在单一产品或服务中同时使用多个品牌名称或标识，适用于品牌资产契合度高、可组合形成合力的场景。

第五种，独立品牌模式。即子品牌独立运用和发展，各品牌名称、标识、目标客群各不相同，表面无关联，适用于业务差异大、主品牌难以统领的情形。该模式给了子品牌最大的市场自由度，但集团合力最弱、资源集约化程度最低。随着央企品牌架构从“分散多元”转向“统一管理”，独立品牌模式的应用趋于审慎。

五种模式构成完整谱系，企业需根据自身业务规模、行业特点、管控模式综合研判，选择最适合当前阶段的架构模式。

选择了横向的架构模式之后，还需要从纵向维度厘清品牌层级。如果说五种架构模式解决的是“横向关系”——品牌之间以何种方式组合，那么层级管理解决的是“纵向关系”——品牌从集团到业务到产品如何层层分解与承接。横向模式与纵向层级并非两条平行线，而是同一架构的两个维度：横向模式决定了集团品牌与子品牌之间的联结方式与管控强度，纵向层级则决定了品牌体系从战略层到执行层的梯次结构与价值传导路径。两者相互嵌套，共同构成完整的品牌架构体系。

一个成熟的企业品牌架构，自上而下通常包含四个核心层级：

第一层：集团品牌。这是整个品牌架构的“塔尖”，承载国家战略使命、企业愿景和整体实力，是所有品牌资产的核心与源头。其核心职能是“定调子、树旗帜”，通过统一的形象、理念和承诺为整个集团凝聚价值共识。在管理上，集团品牌通常由集团总部直接管控，视觉识别、品牌承诺等核心要素一般遵循统一规范原则。

第二层：产业群品牌。随着央企业务日趋多元，在体量庞大的集团品牌之下，往往需要根据业务板块的关联度设立产业群品牌作为中间层。其核心职能是“划板块、聚合力”——对业务相关性高的产业板块进行品牌上的整合，形成清晰的“品牌集群”。产业群品牌起到承上启下的关键作用：对上承接集团品牌战略，对下统领特定产业板块内的子公司和产品品牌。

第三层：子公司品牌。这是产业群品牌下的具体业务执行单元，是集团战略在各业务线条的具体承载者。其核心职能是“做业务、树标杆”，在集团品牌的总体框架和产业群品牌的分类指导下，独立开展业务运营和品牌建设。

第四层：产品/服务品牌。这是品牌架构的最前沿，是直接与终端用户产生连接的触点。其核心职能是“打市场、赢口碑”，将集团、产业群和子公司的品牌价值转化为具体可感知的产品或服务体验。无论是“华龙一号”这样的国之重器，还是“易捷”这样的便利店服务品牌，都是品牌价值的最终体现。央企通常采用“少而精”的策略，重点培育一批具有市场竞争力的核心产品或服务品牌。

四层协同的逻辑。自上而下是“赋能与规范”——集团品牌为产业群和子公司提供战略指引与信用背书，产业群品牌为子公司提供业务分类和资源协同，子公司品牌为产品/服务品牌提供运营支持和市场渠道。自下而上是“支撑与反哺”——每一个成功的产品品牌都在为子公司品牌增添含金量，卓越的子公司品牌则能夯实产业群乃至集团品牌的整体实力。四个层级各司其职，共同构成“顶层有战略、中间有分类、基层有载体、终端有触达”的完整体系。这一纵向层级逻辑，与“四个一批”中集团品牌、企业品牌、产品品牌、服务品牌的分类框架形成内在呼应——两者都遵循分层分类、各司其职、协同发力的管理思想。

选定架构模式、明确层级关系之后，品牌架构的落地还需要四个实操环节加以支撑。这四个环节环环相扣——资产梳理摸清了“有什么”，制度保障明确了“怎么管”，分层培育规划了“育什么”，动态管理则确保整个体系持续“活”下去。

一是资产梳理，摸清品牌家底。品牌架构建设的基础工作是全面盘点品牌资产。建立品牌资产目录，使企业对自身品牌做到心中有数、手中有账，为后续的培育、整合与退出提供决策依据。和君品牌研究中心基于多年央企品牌研究积累，形成了系统的品牌资产诊断方法论与评估工具，能够帮助企业准确识别品牌资产的分布、结构与价值。

二是制度保障，固化架构体系。品牌架构不能停留在设计层面，需要通过制度体系加以固化。制度先行，是品牌架构从“设计图”变为“施工图”的关键保障。《意见》明确要求加强品牌理念、品牌架构、品牌保护、品牌声誉、品牌传播以及品牌体验六个方面的过程管理。

三是分层培育，梯次打造品牌集群。品牌架构不仅解决“现在有什么”，更要回答“未来培育什么”。分层培育的核心要义与“四个一批”的分类逻辑一致：集团品牌树形象、企业品牌立标杆、产品品牌打市场、服务品牌赢口碑，各层级各司其职、相互支撑。《意见》强调要“梯次培育优质品牌资产，推动品牌资产科学管理和有效运营”。

四是动态管理，持续优化迭代。品牌架构不是一次设计、终身不变的。2026年5月12日，国务院国资委在部署会上强调，中央企业要将品牌作为企业重要战略资产加以管理和维护。品牌资产的管理本身就是动态的全生命周期运营——识别、评估、培育、退出，环环相扣。品牌架构需要随企业战略调整、市场环境变化、业务板块重组而持续优化。各企业应建立品牌架构的定期评估与优化机制，根据评估结果适时调整架构模式和管理策略。

“四个一批”——一批集团品牌、一批企业品牌、一批产品品牌、一批服务品牌——看似简洁的四个类别，背后是一整套从战略到执行、从评价到提升的品牌建设方法论。从首批45个到第二批90个，“四个一批”正在推动中央企业加快提高品牌工作水平，更好彰显品牌建设成效，提升品牌影响力和竞争力。

品牌架构的科学构建，是这一方法论落地的核心枢纽：

战略定位定方向——三个核心问题、三层穿透法回答了“为什么定位、怎么定位”；

模式选择定路径——五种架构模式构成的完整谱系回答了“怎么选”；

层级管理立骨架——集团品牌、产业群品牌、子公司品牌、产品/服务品牌四个层级构成的完整体系回答了“怎么建”；

实操环节保落地——资产梳理、制度保障、分层培育、动态管理四个环节回答了“怎么落地”。

四个核心问题逐层递进、环环相扣，构成从战略认知到执行保障的完整闭环。

当前，央企品牌建设已从“要不要做”进入“怎么做、做到什么水平”的新阶段。2026年5月12日，国务院国资委部署会指出，中央企业品牌引领行动取得明显成效，品牌价值引领意识、品牌建设水平、品业融合能力、品牌影响力得到显著提升。会议强调，下一阶段中央企业要深入实施品牌价值提升行动，从凝聚思想共识、加强品业融合、强化核心支撑、提升国内美誉度、扩大国际知名度、做优品牌资产等六个方面着重发力，坚持走好品牌竞争路线。中央企业品牌实验室的成立，标志着央企品牌建设从实践探索走向理论与实践并重的新阶段。

展望“十五五”，央企品牌建设面临新的命题：如何在战略性新兴产业中打造一批具有全球影响力的新品牌？如何在品牌出海中讲好中国品牌故事？如何将品牌软实力真正转化为企业的核心竞争力？这些既是央企需要回答的时代之问，也是品牌研究领域需要持续探索的前沿课题。

品牌建设，久久为功。央国企的品牌之路，正沿着“四个一批”的科学路径，从“树品牌”走向“强品牌”，从“中国产品”走向“中国品牌”。