2022年底开始,国务院国资委党委部署开展了中央企业品牌引领行；2023年，国资委召开中央企业品牌建设工作会议暨中央企业品牌引领行动推进；2024年，国资委组织实施中央企业品牌引领行动,遴选发布“四个一批”优秀品牌成果；2025年，国资委印发《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》，指导中央企业高质量开展品牌建设。

• 近年，和君咨询通过服务保利集团（多元化央企旗舰）与国投电力（专业化能源上市平台），对企业文化与品牌一体化进行深度研究，并将研究成果应用于咨询服务中，最终，两家单位均获得国资委国企品牌优秀案例。

• 作为研究及咨询服务样本，我们通过文本分析、现场访谈、财务数据回归及声誉事件追踪等方法，系统梳理两家企业在文化萃取、品牌架构、传播运营、组织治理及绩效验证五个维度的做法，以期为国有企业提供可复制范式。

• 基于Edgar Schein组织文化三层理论及 Keller CBBE品牌价值模型，我们给予“理念—行为—符号—体验”四位一体框架进行分析：

理念层：使命、愿景、价值观与品牌核心价值同构；

行为层：管理制度、员工行为规范与品牌承诺同频；

符号层：视觉识别、叙事语言与品牌识别系统同形；

体验层：客户、投资者、社区与公众的品牌感知同质。

保利集团“红色基因 + 五位一体”品牌文化体系

（一）理念层：从“保国利民”到“美好生活领创者”

集团以党的二十大精神为指引，提炼“保国利民、追求卓越”为企业使命，“美好生活领创者”为品牌定位，形成“使命-定位-价值观”三位一体模型，确保文化母体与品牌主张100%重合。

（二）行为层：制度化落地

1.顶层设计：发布《品牌文化“十四五”规划》，“13148”体系（1个中心、3个导向、1个目标、4个卓著、8项任务）纳入60条管理台账，实行“一张表推进、一幅图作战”。

2.治理保障：董事会下设“品牌与企业文化委员会”，集团党组书记任主任，2024年专题研究议题11次；品牌投入占营业收入比重0.38%，高于央企平均0.21%。

3.员工行为：推出《保利品行》行为手册，覆盖12万员工；每年7·15“保利日”成为全员共创节日，2024年线上线下参与人次216万。

（三）符号层：统一视觉与叙事

1.视觉系统：升级超级符号“P”，以“卓越金”为主色、“传承红”与“创新蓝”为辅色；全集团2400余家法人单位VI合规率 100%。

2.叙事系统：文化IP：原创话剧《人间正道是沧桑》、舞蹈诗剧《只此青绿》全国巡演120余场；社会责任：抢救圆明园兽首、南非燃料酒精项目、埃及斋月十日城铁路通信项目等“小而美”故事，形成国际传播热点。

3.品牌架构：确立“一主多元”模式——“保利”母品牌统领，地产、文化、科技、工程等子品牌差异化背书，母子品牌资产协同度指数0.93（行业平均 0.71）。

（四）体验层：客户与公众感知

2024年保利剧院院线演出1.2万场，观众1000万人次；保利物业业主满意度93.5%，同比提升2.1个百分点；保利集团在2023年品牌价值已达2149.48亿元，位列中央企业品牌建设第11位。2024年再次突破，以2234.8亿元的品牌价值及918的品牌强度再创历史新高。

国投电力“清洁能源 + 卓越治理”品牌文化体系

（一）理念层：从“投资创造价值”到“点亮美好生活”

国投电力以“成为最值得信赖的绿色能源供应商”为愿景，提炼“责任、专业、创新、共赢”核心价值观，与国投集团“以投资创造更美好未来”品牌主张同频共振。

（二）行为层：治理与运营一体化

1.治理机制：外部董事占董事会2/3，ESG委员会与风险管理委员会“双线并行”；2024年将分红比例提升5个百分点至55%，引入社保基金为战略投资者。

2.精益文化：发布《雅砻江卓越运营手册》，25个班组荣获全国质量信得过班组；行业标准成本对标节约3.2亿元。

3.创新文化：国家科技进步二等奖1项、省部级科技奖7项；设立博士后工作站、虚拟研究中心，累计科研投入占营收2.6%。

（三）符号层：绿色识别与透明传播

1.视觉系统：以“雅砻江蓝”+“电能绿”为主色，开发“零碳雅砻江”系列海报与短视频，全网播放量1.8亿次。

2.信息披露：连续八年信息披露A级，2024年首次发布《气候相关财务信息披露（TCFD）》专项报告；日均市值突破千亿元。

3.品牌活动：“候鸟生命线”公益项目覆盖雅砻江—金沙江流域6个保护区；“中国锦屏地下实验室”科普直播观看人数110万，成为B站科普热搜 TOP10。

（四）体验层：投资者与社会感知

2024年，国投电力清洁能源装机占比71%，发电量1485亿千瓦时，减排二氧化碳9100万吨；股东回报连续10年跑赢沪深300公用事业指数；成功入选中国电力十大品牌排行榜。通过保利集团与国投电力案例可以看到，不同类型企业的企业文化与品牌一体化存在共性：均以党建为统领，将文化—品牌一体化上升为“一把手工程”；均以战略为牵引，把文化要素写进企业战略规划并量化考核；均以ESG为抓手，实现文化与业务、治理、传播的闭环管理。

同时，由于企业类型不同，其差异表现为：

1.业务复杂度：保利集团多元业务要求“一主多元”品牌架构；国投电力专业化程度高，采用“单一品牌+技术背书”模式；

2.传播重心：保利侧重文化内容IP与国际叙事，国投电力侧重绿色科技叙事与资本市场沟通；

3.组织机制：保利以“品牌与企业文化委员会”统筹，国投电力以“ESG 委员会”统筹，体现治理重心差异。

保利集团与国投电力的实践证明，当文化被提炼为清晰理念、固化为制度、外化为符号、沉淀为体验，品牌便不再是独立营销工具，而成为企业永续经营的“第二资本”。两者的一体化，不仅提高了央企核心竞争力，也为全球企业贡献了“中国方案”。

基于和君咨询的探索与实践，我们建议需要开展企业文化—品牌一体化建设的央国企建立以下机制：

1.制度化：建立“文化—品牌”双维度考核，并将文化—品牌一致性指数纳入一把手绩效考核；

2.资本化：把品牌资产纳入国有资产评估体系，允许企业将品牌溢价计入国有资本保值增值，设立“品牌资产专用账户”，并探索品牌资产证券化；

3.数字化：运用区块链、大模型建立品牌声誉实时监测与危机预警系统；

4.国际化：以“一带一路”项目为载体，输出中国品牌文化叙事。

5.对于业务多元化的集团，打造“企业品牌文化共同体”，通过共享IP、联合传播降低边际成本，提升整体声量。