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酱酒压力大源于渠道不够多元化,烟酒店与传统渠道才是大江大河
来源:和君产业园区事业部 | 作者:李振江 和君咨询资深合伙人、和君酒水事业部总经理 | 发布时间: 2024-07-03 | 104 次浏览 | 分享到:
6月28日晚,2024济南中酒展·中国酒业夜话在济南举行,众多重量级嘉宾、酒业领军人物悉数亮相,围绕行业内卷、酱酒、名酒等多个话题进行分享剖析,智慧碰撞。现场,和君咨询副总经理、资深合伙人、和君酒水事业部总经理李振江以《酱酒市场的典型特征与增长应对》为主题进行分享。

以下为演讲精华:
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2024年上半年,和君咨询酒水事业部深入一线,对将近10个省、42个城市进行调研发现,今年白酒行业的整体情况不乐观,但也出现了一些新迹象。比如,白酒行业已经进入到成熟期的第二阶段,即头部品牌的第二梯队企业整体增速会低于行业平均水平,有些甚至会出现下滑,基于此,白酒的红利将会出现在区域市场。

去年和君咨询酒水事业部服务了七八家区域性白酒企业,基本都在增长,无一家下滑,且增长幅度都超了20%以上,基本印证了这一观点。反观酱酒,凡是深耕区域、深耕渠道的品牌,增长都不错,但不做这两个工程、单纯只做团购型业务的品牌,生意都不太乐观。


关于品牌、渠道、价格带、费用结构,酱酒呈现出四大典型特征

当前酱酒产业发展呈现出四大典型特征:

一是品牌化、渠道化增长显著,全要素竞争已经成为酱酒市场的主要竞争方式。所有在做品牌工作及渠道化的酱酒企业都在增长,例如国台能实现增长,一大原因便是全面启动了餐饮市场,以餐饮渠道带动周边消费者。今天酱酒企业的竞争对手是全国化酒企及区域龙头企业,这些企业规模少则一二十亿元,多则上百亿,如果酱酒企业不在品牌与渠道上突破,很难与他们竞争。
二是浓、酱分水岭在300元价位段表现突出,产品结构设计与竞争策略的侧重,或出现明显调整。其中山东、河南、福建、四川、重庆、陕西等酱酒渗透率较高的省份,300元价位段品牌与产品聚集超过50%;在山东、河南、河北、广东、福建、湖南6省的受访消费者统计中,有超过67%的消费者表示,300元/瓶以上价位更倾向于消费酱酒;超过70%消费者表示,300元/瓶以下价格段,更愿意消费浓香产品。市场的变化是最真实的300-500元是当下企业主要的发力点。
三是库存压力与动销不畅是市场普遍现象,很多经销商都表示利润不佳,多元的渠道化运营与费用结构改变是长期发展的根本。
今年很多经销商都说压力不小,但经销商不大可能会亏钱,只不过利润率在下降,纯利大概在5%-8%,创造了历史新低,这时候便需要多元化渠道去解决出货问题。
酱酒压力大的原因在于多元化渠道没有建立起来,白酒有5000多亿都是通过流通渠道来实现,团购渠道仅消化2500亿元,年复合增长率仅有2%-3%,烟酒店与传统渠道才是酱酒的大江大河。
上市公司的营销费用基本都增长了20-30%,意味着一个过百亿的公司每年就要拿出20多亿到30亿的费用投放到渠道端与消费者端,他们的费用结构在发生新的变化,其他企业也应该做出改变。

四是消费预期短期逆转可能性不大,酱酒品类成熟后回归市场基本认知,高溢价回落是必然。600-1000元价格带增长了15%-20%,但基本都集中在茅台、五粮液、国窖、郎酒等品牌上,其他品牌在这个价格带机会不大,100-500元是大部分企业未来需要战略性布局的价格带。


区域发展是第一要素,酱酒未来有四大增长性机遇

基于上述四大典型特征,酱酒有四大增长性机遇。

一是区域发展是第一要素。行业发展阶段进入区域红利时代,锁定区域深耕,是获得长期发展的基础。今天对于酱酒企业最现实的事情,就是把握区域红利,如果不在区域里面布局,那么最大的钱便跟你没关系了。
三四线城市消费性支出比例保持在39%,高于全国平均比例的37%,呈增长态势,战略性的广泛布局具有务实价值。
二是烟酒行与餐饮渠道的进一步深耕与精细化运作势在必行。这也是今天所有酱酒企业必须面临的第一个课题,如果不去干这件事,还去主做团购,就彻底把自己放弃了,想做更大的买卖就一定要去把握渠道变量,要去大江大河里搞钱。
渠道也出现新变量,宴席市场竞争进一步激烈,婚宴活跃度持续降低,成交额总体下降约5%左右,满月宴保持小幅增长,寿宴和升学宴出现增量势头,有针对性和侧重点的渠道策略是变化发展的基础。
三是酱酒品牌的产品特色会成为成熟阶段的重要市场推手。今天很多酱酒企业要有别于赤水河,有别于茅台镇,走出与茅台不一样的路子,学习茅台,走不出像茅台一样的路。不管是在茅台,还是在赤水、遵义、习水,都要找到自身的产品特色,这个特色不一定是“12987
四是组织战略要成为酒企发展的重要战略,组织数量是前提,人均单产的考核与绩效要成为主要的方式,务实出奇功。

酒行业本质是一地一商、一商一策、一策多人的服务体系,它是拼人头的,这几年凡是有增长的白酒企业,一类叫做品质提升型,另一类便是组织变多了,人变多了,用人均单产去应对增长量,因为靠模式本身只能做加分项,很难做根本上的变化,模式背后是人均的效率。产品竞争最终一定要进入到组织效率竞争,这是企业发展过程当中最重要的一环。


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