今年我们的咨询业务为什么火起来了：

一个和君团队的业务思路和专业能力建设

当前，咨询行业和大多数行业一样，正在经历一个测不准的恢复期。宏观经济的不确定性和全球地缘政治的日益紧张，使客户的需求不断变化。复杂环境下，这个团队的咨询业务却逆势上扬，他们做对了什么？

一、发展战略

战略落地逻辑：战略→目标→任务→计划→责任人

年度战略迭代：

12月份或次年1月份，召开年会

二、业务发展

专业化：每位合伙人聚焦一块业务，压强原则，长期深耕，每个人都必须成长为数一数二的专家。

品牌化：朋友圈、公众号、直播、发表文章、出版专著打造IP，实现品牌传播引流。

产品化：制定业务简介、案例集、业务操作手册等，打造独具特色的话语体系。

组织化：设置岗位AB角，要求老带新，积极培养“接班人”。

综合化：客户成功经理+项目经理。

三、组织管理

组织发展逻辑：业务—人才—组织

核心理念：分工、协作、一体化，绝不搞个体户和游兵散勇

一个总经理（资深合伙人），一个常务副总经理，一个副总经理，三个业务合伙人

前台+中后台

业务分工协作

每个业务合伙人负责一块责任田：

专业线：股权激励，战略，组织……

行业线：新能源，农业食品，物流供应链……

区域线：北京，重庆，上海，杭州

四、人力资源

人才理念：

人力资源是第一资源。员工是公司最宝贵的资源。

招聘理念：

找到对的人，远远胜过培养不对的人。花最大的力气找到对的人。

青睐PHDS人才：Poor，一张白纸，空杯心态；Honesty，诚实正直；Desire，自我驱动；Smart，有悟性。

靠谱是最重要的品质，也是最重要的能力。

举贤不避亲，鼓励员工为公司推荐人才。

薪资体系：

构建利益共同体与事业共同体。

人才发展：

和君培训+咨询师训练营、项目经理训练营、合伙人训练营

组织学习交流、项目锻炼、内部培养合伙人……

员工关爱：

组织员工开展体育活动、优秀员工旅行、聚会、慰问金、礼金

五、文化建设：

文化精神（源头）：

人生如莲，三度修炼

价值观：

知行合一（根本哲学）

诚实守信（根本准则）

服务客户（存在价值）

挑战自我（个人成长）

艰苦奋斗（成功路径）

团队精神（团队成功）

魏书生老师“科学民主、自学自育”的教育思想和方法

未来，和君团队将在更大范围内与“县区政府”及“民办学校”共建中小学优质示范校；与大学共建教育学院、校长与教师培训中心、办附属中小学与产业园区、特色小镇合作，探索多元合作模式。期待与有志之士携手，为中国教育强国的建设贡献力量！

小微市值时代与和君北交所业务打法

一、当前形势与最新动向

关于北交所，你需要知道的事实？

1）北交所目前多少家企业？222家企业

2）最大市值是谁？最小是谁？贝瑞特，市值251.91亿元；旭杰科技，市值2.79亿元

3））融资最多是谁？定增最多是谁？贝瑞特IPO融资16.72亿元；定增，吉林碳谷，融资9.37亿元。

4）最大收入是谁？最小收入是谁？最大值：贝瑞特，收入256亿元；最小值：康乐卫士，收入0.02亿元。

5）涨幅最大的是谁？跌幅最大的是谁？锦波生物，涨幅262.04%；微创光电，跌幅77.83%

6）北交所，平均收入利润是多少？2022年，北交所所有企业，收入为7.31亿元；平均净利润为0.70亿元

7）IPO上市的平均净利润门槛？2023年0.66亿元；2022年0.51亿元，2021年0.59亿元。

8）有多少亏损上市的？2家，康乐卫士（疫苗）与诺斯兰德（生物药），从18年-22年一直处于亏损状态。

9）北交所目前的估值水平？剔除负值的公司，市盈率平均值为23.33；

10）北交所的上市标准？

①市值不低于2亿元，最近两年净利润均不低于1500万元且加权平均净资产收益率平均不低于8%，或者最近一年净利润不低于2500万元且加权平均净资产收益率不低于8%；

②市值不低于4亿元，最近两年营业收入平均不低于1亿元，且最近一年营业收入增长率不低于30%，最近一年经营活动产生的现金流量净额为正;

③市值不低于8亿元，最近一年营业收入不低于2亿元，最近两年研发投入合计占最近两年营业收入合计比例不低于8%;

④市值不低于15亿元，最近两年研发投入合计不低于5000万元。(以上条件至少满足一项)。

另外上市公司还应满足下列条件：

①上会时累计挂牌 12 个月的；

②符合中国证券监督管理委员会规定的发行条件;

③最近一年期末净资产不低于 5000 万元。

未来，我们可能面临这样的机会：

因为北交所的加速，整个中国证券化门槛从10亿降到了2亿；

将有一大批估值在2-5亿的公司，过去离资本市场尚有较大距离，还未登陆资本市场，产融互动尚未展开；

未来，可能出现数以千计的公司，可能能够在2-3亿市值规模，即可在资本市场上展露投教；

他们的机会可能不是来自于千亿市值或成为潜力蓝筹；而是从2-3亿市值开始，登陆资本市场，逐渐奔向20-30亿，这其中蕴含着大量的十倍股机会；

对于过去的很多公开市场的投资者，20-30亿市值是投资刚开始的地方，但是对于小微市值时代来说，我们将面对更多2-3亿、3-5亿市值的企业，他们的投资逻辑、成长逻辑，都与过往有着显著的不同。

二、业务趋势下的产品与市场

“小微市值时代”对应的业务机会

咨询业务开展，有三个常见难点；导致市场好但也可能抓不住机会：

问题3：业务开展的组织化能力弱。

那么北交所业务机会，具体怎么干？

分享嘉宾：余水 和君咨询合伙人

企业组织中最重要的三大结构、三大机制与持续运营

A公司：多数人都认为工资太低，薪酬不合理。实际上是中层管理人员的领导力不足，薪酬是一种补偿而已。

B公司：多数人都认为新业务应该单独分拆管理，否则做不起来。实际上是新业务缺乏核心能力，必须通过调整业务战略或者引入关键人才进行弥补。

C公司：大多数人觉得老板年龄大了，越来越独断专行、听不进去任何意见和建议、不相信任何人。实际上是随着企业的变大、业务的增多，没有形成更加有效的信息传递和反馈机制导致的安全感缺失。

Keep hungry，Stay foolish。生命不息，进步不止。在状态，去操作。

“债务危机”时代的破题方案之破产重整

一、经验总结：破产重整业务核心要点关键要素

破产重整业务市场化债转股的痛点：主要有合法合规性、决策效率与决策效果、多方利益协调与统一、企业发展与价值提升、股权的进入和退出等问题。

破产重整业务GP管理人需具备的条件：破产重整市场化债转股要求GP管理人具备独立性、专业性和综合能力。

二、未来展望：破产重整必将成为重要破题方案

趋势一：破产重整仍是上市公司风险出清主通道，预重整热度持续，预计上市公司破产清算即将出现。

趋势二：国资背景投资人成为新主流，经营方案获得重视，投资人产业协同成为必选项，上市公司重整套利监管趋严，强化信披要求。

趋势三：房地产行业迎来至暗时刻，通过债务重组、破产重整“亡羊补牢”为时未晚，以房企为代表的中资企业境外主体面临海外债权人追偿的巨大压力。

趋势四：地方政府化债（隐性债务）进入攻坚期，城投债务风险加剧，新预算法以来中央屡次提及“中央不救助”原则，做到“谁家的孩子谁抱”，城投公司市场化破产重整可能性增加。

趋势五：各类金融机构试水破产，金融稳定重要性空前。

地方政府城投公司何去何从

分享嘉宾：王蓬 和君咨询合伙人

一、当前城投公司改革发展的态势分析

1.时代特征与宏观环境视角

从时代特征与宏观环境来看，面对“百年未有之大变局”，城投公司一是需要能承接地方政府上位规划，在发展战略上实现政府、国资与城投公司的“同频共振”；二是要有风险意识，着力培育核心竞争力，实现在“竞争中性”环境中的生存和可持续发展。

2.城市发展视角

伴随着城镇化率不断提高，以及人口的负增长，大部分城市将从建设期走向运营期，这就要求城投公司也将从城市开发建设商走向城市运营商；另外，土地“红利”难以为继，获取产业收益和提高国有资本经营收益，将是城投公司可持续发展的必由之路。

3.行业发展模式视角

一是随着地方政府投融资体制机制的变化，倒逼城投公司发展模式发生变化，从投融资的“大循环”走向“小循环”。

二是城投公司在发展进程中，将呈现外部性、构建性、创造性等特征，利用政府性资产资源注入盘活、合作嫁接、产业升级、筑巢引凤等策略，在助力地产政府实现产业升级和资产盘活的同时，实现自身资产量的进一步提升，有效资产的增加，以及业务的更加多元化等。

4.国资国企改革视角

愈发细化和具体的国资国企改革路径，将成为城投公司改革的“路线图”和“尚方宝剑”，有助于国资平台运行效率的提升。

5.债务风险防控视角

目前的政策导向来看，将从融资走向“化债”，存量政府性债务对于城投公司来说既是机遇也是挑战。当前，债务不爆雷、城投公司存量债务风险的缓释，是城投公司争取政府支持重要砝码，未来随着债务置换的持续推进，“轻装上阵”的城投公司，一旦政府支持不再“刚性”，将迎来更大生存挑战。

6.地方政府视角

从近年来不同省市政府出台的政策来看，推动城投公司转型逐渐作为“一把手”工程，政策要求的差异化和地方政府的执行力度，将导致城投公司差异化发展。

二、推进城投公司高质量发展的理解和建议

在“开明渠、堵暗道”的顶层设计下，城投公司未来选择的路径始终只有三条：转型、合并和关闭。城投公司要提高转型站位，地方政府也需要积极行动，为城投公司的转型发展争取时间。

1.城投公司的改革站位与改革目标

2.地方政府要重新定义城投公司，匹配相应的资源和事权

（1）承接上位规划，盘活底层资产，嫁接社会资本，打造命运共同体，服务城市运营和产业发展。

（2）深刻理解政府投融资体制机制、国资国企改革方向，把握地方政府发展诉求，结合当前城投公司经营现状，我们认为地方政府在推进城投公司改革发展中，应高位统筹推进，着力构建政企“命运共同体”和企业“有机生命体”，实现共赢和可持续发展。

3.高位、系统推进城投公司改革发展的1153法则

其一，要全面政府性资产资源清查，摸清家底。在地方政府高位推动下，对国有企业、国有产权、国有资产资源，以及政策性资源等进行全面系统的盘点，为统一监管、资产整合、注入盘活等打好基础，做好准备。

其二，实施一轮地方政府国资国企的顶层设计。通过国有企业整合重组和职能重构，构建“分层运作、分业经营、分类管理”的运作架构，明确地方政府国资部门和重组后各城投公司的职能定位、股权架构、业务布局和发展方向。该顶层运行架构需紧紧围绕城市发展上位规划和城投公司综合投融资能力提升等要求，实现各主体在城市金融服务、城市建设与运营管理、国有资产经营管理、城市产业投资及创新发展等主要领域的差异化分工，以及在项目投融资领域的协同运作。

其三，城投公司重构升级的五大举措。

一是政府性资产资源重构。通过外部资产资源整合注入和城投公司内部资产资源的价值挖掘，短期内可优化城投公司的资产、收入、现金流、利润等财务情况，提升城投公司融资能力，中长期可为城投公司的产业链整合、集约化发展、业务竞争力构建等奠定基础；

二是业务发展规划设计。城投公司业务规划通常更需要设计，其关键词是产业选择和产业链，即通过“建链、强链、补链、增链”，实现业务的优化布局和“点线面体”式拓展；

三是投融资模式重构升级。结合融资产品和政策要求，形成针对融资、投资、资金统筹、资本运作以及业务重构等动态的工作规划；同时，针对可能出现的投融资风险，加强企业投融资的风险防控、主体信用评级优化和投资人关系维护等工作；

四是公司组织及运营管理体系重构升级。对公司法人治理、组织结构、职能职责以及集团管控等组织及运营管理体系进行重构升级，承接城投公司转型发展战略落地，其组成部分包括目标体系及分解、组织管理体系、集团管控体系、制度流程，以及信息化、数字化管理系统等；

五是人力资源管理体系升级。城投公司转型升级成功与否很大程度上取决于人，需要优化人力资源管理体制和选人用人机制。

其四，推进三大实施保障措施。

一是明确政企合作模式与机制。核心是明确城投公司承接政府性项目的模式，针对不同类型项目建立适配的平衡机制及明确融资模式；

二是明确存量政府性债务的承担和风险化解机制。摸清债务底数，研判债务风险，明确债务责任主体和债务风险化解责任；多渠道提出存量债务风险化解举措；同时分类明确新增政府性项目的融资方式，避免新增政府隐性债务。

谋定 招引 培优——新型工业化助力县域经济高质量发展

县域经济是我国经济的重要组成部分，是城乡融合的接口桥梁，亦是产、城、人融合发展的特色经济。截至2021年，全国百强县城中，大部分县为产业主导型县城，其中工业强县居多。百强县前五强主导产业都是工业，且服务业占比逐步提高。依照罗斯托基准，大部分县域要坚定不易地走工业立县、产业立县的发展道路。

而面对县域经济发展的共性问题：

城市能级低，对人才、研发创新、科技型企业、教育等高端要素吸引力弱；

周边大城市吸附效应强、辐射效应弱；

产业缺乏规划，每个产业都有几家企业，有企业无产业；

土地、能耗指标紧缺，致使新招引项目落地难、落地慢；

……

打好“规划+招引+培优”组合拳是破局之道。

一、谋定

高举高打，强化城市定位阐述。

切实落地，细化功能分区。

接替有序，构建符合当地产业特色的现代化产业体系。

体系推进，形成“1+N”规划体系，配套组织、考核等落地体系。

二、招引

细致体系，梳理招商引资方案及名单。

飞地招引，打造招商引资新模式。

多措并举，共同策划招商引资新矩阵。

赋能提升，提高招商干部团队能力建设。

三、培优

园区建设，传统产业倒逼升级、未来产业留足空间、小散企业协同培育。

集群打造，延链、平台重构产业集群价值链（产业链规划中）。

政策支撑，政策梳理、出台、落实、兑现。

分享嘉宾：袁啸云 和君咨询合伙人

图书是企业最好的文化名片