城投公司，一直是地方国资国企体系中的“王子”，既要以市场化方式运作，又是当地政府发展经济的重要抓手，承担基础设施建设及服务、产业升级发展、国资整合发展等主要职责，更是地方融资的“二郎神”。每年媒体都在报道城投平台发展多么困难，但大多数平台不会倒下，也不允许倒下，而且活得很不错，逐步培育出自身核心竞争力。城投公司若要实现高质量发展，我们认为，应关注七个要点：
第一，融资，确保在艰难环境下不破产、能维持着发展。
近几年国家一直关注系统性金融风险防控，严控地方债务风险，重点盯防平台公司政企不分、隐性债务以及债务暴雷。平台公司要想在金融市场顺畅融资，首先需要获得好的评级。其次，要基于平台实际及发展需要，搭建动态融资体系、制定科学融资方案、创新多元融资模式、建立丰富融资生态，提升团队专业能力，全面改善融资局面。城投平台产生的经营现金流至少能覆盖有息负债的利息支付，保障资金链安全。城投平台“造血”业务主要来自三大类，一是提供城市公共服务产生的持续现金流，比如水务、燃气、电力供应、智慧城市运营等；二是真正发展实体产业，向市场要效益，比如制造业、建筑业、电子信息产业、食品产业、旅游产业、物流产业、矿业开发等；三是发展基础设施建设及相关产业，比如工程代建、土地整理、地产开发、旧城改造等，但这类业务可持续性不强。城投平台公司需要根据当地情况及自身发展实际，多方式提升自身“造血”能力。第三，激励改革，希望从发展中共同受益、解决团队发展动力问题。
城投公司的待遇在当地一直不错，但在转型升级过程中需要承担更大责任、投入更大能力、付出更大努力；过程中会吸引市场化专业化人才，相关激励体系必须与市场进一步接轨。风险与收益要对等，相应的考核体系也需要重建，而且需要逗硬执行。城投公司体系发展到现阶段，集团化特征非常明显。做大城投平台，有助全方位统筹布局，方便高性价比融资，有利推介城市品牌、产业引进等等，益处颇多。大多地级市及区县都有建立“1/2+N”国资架构，大力整合区域国资资源，打破小散利益格局，推动资源资产化、资产配置持续优化，努力做大规模、做强实力。第五，业务布局优化，强调公益性与市场化、盈利性与亏损性、短期性与长期性业务的平衡发展。
业务布局优化主要有两大类，一是存量业务布局调整，更多考虑当下利益结构重塑因素，其次才是产业整合发展、协同发展因素；二是增量业务布局，更多考虑资源禀赋、市场需求等因素，这是最需要真刀真枪地实干。城投平台集团性公司大多通过重组整合而来，子公司发展历程、业务类型、发展阶段、管理水平、企业文化等各方面差异较大，再加上各子公司高管团队身份问题、资历问题以及背后上级分管领导原有利益格局，组织管控难度较大，整体协同效应的充分发挥面临很大挑战。组织管控首先要解决母子公司各自定位、差异管控体系及机制，重点解决人事、财务、投资、重大经营管理事项等方面的管控，要用好法人治理、三项制度改革等国企改革政策。战略方向正确、发展思路清晰、组织机制科学，最终就看团队能力，看团队是否执行到位。对于新增能力，首先看人才发展规划、人才招聘选拔是否有效；对于已有团队，看人才系统培养、人才激励发展是否跟得上。简单说，就是要招得对、养得好、给得多，才能保障团队能力满足战略发展要求，使团队能力充分展现出来。
可见，若要为城投公司提供咨询服务，仅仅停留在顶层设计层面如战略规划、组织管控等，已很难为平台公司解决问题、创造价值，必须向下继续挖掘、识别专项需求，以便提供专项服务，包括提供资产重组整合、业务结构调整、企业评级提升、多元融资方案、组织管控优化、职业经理人建设、人员激励与考核、子业务发展战略制定、团队能力全面提升等服务。
