华夏幸福将旗帜鲜明地秉持“服务即未来”的理念和“服务实体企业，发展县域经济”的使命，在2022-2025年三年内，以住宅开发和资产管理为基础，以产业新城为平台，华夏幸福重塑将重塑以产业发展为核心的政府服务体系（含融资服务、产业招商、综合运营与城市营销推广等）和以空间服务为核心的企业服务体系（含选址、代建、企业物业、投融资咨询等）。如果说“产业新城运营商”时期的华夏幸福是偏重于对产业新城的重资产模式的投资开发，那么全面转型“产业新城服务商”的华夏幸福，将更多把重心放在轻资产模式的运营服务上，可谓是一次重大的业务模式转型！

01 | 外部趋势：轻资产模式高歌猛进

随着房地产等行业环境的巨变，“重资产”模式面临巨大挑战和困境，现金流成为“生命线”，在此背景下，“轻资产”运营模式迎来新的历史机遇期。同时，由于近几年全国各地存量园区等资产快速增加，资产持有方也有极强的“托管运营”需求，客观上为“轻资产”发展提供了条件。“轻资产”模式也更易规模化和快速扩张，近两年还得到了资本市场的加持，呈现快速发展态势，崛起了一大批“轻资产”运营型企业。例如，德必集团、锦和商业、中关村信息谷、清控科创、亿达未来等。其中，德必集团2021年2月在创业板上市，已有47个在管园区，上市后市值一度接近60亿元。锦和商业2020年4月在上交所上市，两年时间，锦和商业的在管面积就扩大超过一倍，达到约110万平方米。“轻资产”运营模式的兴起，以及代表性企业的战略调整，使得华夏幸福等重资产园区运营商看到了新的希望。

02 | 内部变化：华夏幸福的重生需要

华夏幸福曾因重仓环京在2016年登顶“千亿房产俱乐部”，一度迈进全国房企top10行列。但随着环京限购政策加紧，加之重资产的产业新城模式现金流压力较大，导致华夏幸福深陷债务危机，截至2022年6月30日，公司已签约实现债务重组的金额累计为1186.03亿元；累计未能如期偿还债务金额合计461.25亿元。为化解流动性危机，华夏幸福拟定债务重组计划，计划2022-2023年完成债务重组，2022-2025年完成全面转型。华夏幸福此处的轻资产转型可从一定程度上缓解流动性风险，推动债务重组协议落地实施。

01 | 业务收入短期内的锐减

华夏幸福在2020年还能勉强步入千亿营收企业阵营，这一年的净利润36.65亿元，同比减少74.91%，销售额940.66亿元，同比下降34.30%。到了2021年，华夏幸福的收益数据断崖式下降，实现营业收入431.81亿元，较上年同期下降57.33%；实现归属于上市公司股东的净利润-390.3亿元，较上年同期下降1164.79%；实现销售额281.68亿元，较上年同期下降70.06%，华夏幸福在转型前的业务收入情况已是明显降低，转型之后更要面对收入规模降低的巨大落差。华夏幸福内部以及外部市场能否接受？

02 | 商业模式转变的挑战

向产业新城服务商转型后，华夏幸福的客户范围不再局限于产业新城所在区域的政府或入驻产业新城的企业，而是面向有产业发展需求的政府和有空间服务需求的企业，提供企业的选址、融资等一站式保姆服务，将必须采用更加市场化的方式，收取服务费。从盈利模式看，将从土地增值议价、房地产销售向市场化服务收入转变，性质大不相同，以前是挣大钱、快钱，转型之后可是挣小钱、长周期的钱，已习惯“躺着赚钱”的华夏幸福能否适应？

03 | 管理方式转变的挑战

由于商业模式发展变化，企业的管理方式自然也要调整。华夏幸福的组织管理模式将从“重开发、高周转”向“重服务、做标准”转变，分配机制也要相应转变。在过去的房企中，销售是衡量一切的标准，所有绩效考核的核心均以销售规模为主。而随着行业跨入有质量发展，规模不再是唯一诉求，未来房地产将是服务驱动型，开始强调提质增效，重视创新分配机制，因此利益分配机制也需要根据实际情况进行优化与调整，鼓励团队在服务能力、运营能力等方面实现专精特新，以匹配当前市场和行业发展的需要。企业的管理模式、分配机制发生变化，企业文化则也会或被动或主动发生潜移默化的变化，华夏幸福的管理团队又将如何适应？

04 | 人才结构转变的挑战

华夏幸福在20多年来打造产业新城、提供综合服务的历程中，培养出了一支以地产开发为主，产业招商运营为辅的团队，人才结构与未来的轻资产要求有很大不同，能力素质模型也将发生巨大变化，原有人才队伍与新业务的适配度不足。例如，核心能力不同，重资产开发团队不能适应轻资产运营模式，人才难以适应轻资产运营工作，而且员工收益可能也会下降，导致人才流失。未来将面临团队的开发型人才向服务型人才转变，现有团队能否适应？

05 | 资产管理转变的挑战

01 | 构建“轻重结合”的商业模式

2022年5月，国务院出台《关于进一步盘活存量资产，扩大有效投资的意见》，鼓励具备长期稳定经营性收益的存量项目采用PPP模式盘活存量资产，提升运营效率和服务水平。社会资本方可通过创新运营模式、引入先进技术、提升运营效率等方式，有效盘活存量资产并减少政府补助额度的，地方人民政府可采取适当方式通过现有资金渠道予以奖励。华夏幸福曾以固安产业新城PPP模式在业内一炮打响，此后也主要以PPP模式进行项目运作，积累了大量的PPP模式运作经验。所以，华夏幸福此次转型如何能够灵活运用过去的成功经验与人才优势，结合当下市场与政策机遇在行业内的地位，创新项目运作模式，进一步提升项目运作效率和服务质量，首先启动轻资产业务的高增长模式，进而选择有增长潜力的区域和项目，适度发展“重资产”业务，打造属于华夏幸福的“轻重并举”商业模式，打造以产业为核心的竞争力，形成较强的盈利能力，重塑品牌影响力，并保持一定体量的营收规模。

02 | 创新企业管理模式

在新战略的指引下，华夏幸福业务将分为住宅开发、资产管理、产城开发及服务、招商服务、园区服务和物业服务六大独立核心板块。华夏幸福应随之匹配新组织架构与新分配机制，在管控模式上，应加大授权，鼓励轻资产业务积极开拓市场，在内部管理上，以战略重塑为牵引，组织重塑为匹配，人才转型为核心，机制重塑为支点，管控重塑为保障，文化重塑为基底，全面推动公司转型，构建相对独立的业务与人才板块，实现企业可持续发展。

03 | 重塑人才队伍与能力模型

基于商业模式的转型与业务转型需要，华夏幸福未来需要迅速调整组织架构和团队构成，相对弱化和缩减开发团队，着力补充和做强市场化招商运营团队，同时，强化人才培训和能力素质模型的重塑，尤其是提升团队人员在产业研究、产业规划、产业招商、产业服务、产业投资能力，树立高品质、标准化的服务体系，打造高素质、专业化、稳定度高的团队，通过提高园区的轻资产运营管理能力，扬长补短，为企业创造出一个富有活力的生态化的发展空间，实现可持续发展。

04 | 提升资产管理能力

在后疫情时代，绝大多数重资产园区运营商仍面临两大难题：一是如何更好得总结过去：直面债务困境，化解债务危机，好好活下去；二是如何更好得面对未来：学会在变革阵痛中成长，从依赖外部资源模式向内部管理提质增效模式转型，从而找到可持续盈利与发展的商业模式。在这样的思考下，通过轻资产运作实现业务模式的转型升级，已成为大多数企业的战略必修课。

轻资产模式方兴未艾，前景广阔，但转型道阻且长，必须要做好模式、组织、能力、人员等各方面的诸多准备。在轻资产模式逐渐兴起的情况下，产业园区运营商需要以市场需求为导向，调整投融资模式，在产品力、服务力以及盈利能力等方面苦练功夫，全面强化轻资产运营能力，向服务运营商转型。

从华夏幸福的发展史中，我们既看到了我国区域发展战略、城市化战略、房地产政策调控等国家战略与政策的演变简影，也看到了我国近二十年来市场化产业园区运营商励志求变的发展缩影。他的转型说明了“识时务者为俊杰，通机变者为英豪”。企业发展快慢仅相对而言，无绝对优劣。没有永远成功的企业，也没有一劳永逸的商业模式，只有顺应时代的发展大势，根据时代和形势变化适时调整企业发展战略，动态突出企业发展长版，可持续补齐企业发展短板，实现不断成长的企业。