战略绩效管理是企业基于战略落地的一套绩效管理体系，笔者在人力资源管理咨询和实践的基础上，系统地梳理了绩效管理在战略分解和执行落地方面发挥作用的机理，找出绩效管理的五个环节，总结提炼为“五定”战略绩效管理模型，即“定职责、定目标、定指标、定改进、定激励”，其根本出发点和落脚点是“有效推动战略落地执行”、“塑造绩效导向文化”和“提升管理者绩效领导力”。责任到岗权力归位，主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。战略清晰目标一致，主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。企业未来3-5年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。指标明确行动有力，主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。一般，每个人选取5—8个考核指标，形成业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。教练辅导落地生根，主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导和绩效面谈来完成，绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节。但在实际工作中，几乎绝大部分企业的管理者都忽视了这个环节。他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作，帮助员工更好地位组织作出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。持续回馈良性循环，主要工作完善与目标相匹配的薪酬激励，基于员工的表现给予相应激励。目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就有什么的样的激励，比如销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技能提升目标有技能工资，年度目标有年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。不要只顾做目标而忘记了激励。在“五定”战略绩效管理体系的实践过程中，经过总结，发现企业战略绩效管理呈现八大发展趋势：1. 从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为)以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。以往的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。3. 从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）以往的绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。从事后静态评估转向事前的动态管理。以往的考核方式主要关注每个员工个体的绩效表现。战略绩效管理则非常关注各个部门之间的协同作战，通过绩效管理把各个部门关联起来。5. 从填写大量的考核表格到与企业目标相结合（KPI）以往的考核方式需要填写大量的考核表格。战略绩效管理则非常关注与战略目标相关的信息，更加关注能够推动企业形成核心竞争力的关键绩效指标。以往的考核方式非常关注绩效考核表的设计，过程当中主要依赖考核表。战略绩效管理则把考核表当成绩效沟通的工具，跳出考核本身去关注更加重要的绩效辅导，绩效辅导是绩效管理的生命线，做好了绩效辅导才能真正实现战略绩效管理的价值。以往的考核方式主要是主管的单方面评价，无论是考核指标的制定、考核打分还是考核结果应用，员工都不参与，因此被称为暗箱操作。战略绩效管理则非常关注员工的参与，全过程都让员工参与，员工的积极参与推进了战略绩效管理体系建设的进程。8. 从人力资源程序转向企业管理程序（运营回顾、战略回顾）以往的考核方式是以人力资源部为主的人力资源程序，人力资源部包揽除最终打分之后的所有考核工作，甚至包括员工指标的指定和考核分数的调整。战略绩效管理则以企业战略目标为纲，把整个企业的经营管理串联起来，从人力资源管理程序上升到企业整体管理程序，从关注员工个体表现转为关注企业整体运营效率的提升和战略目标的落实。
