纵观管理学发展史，管理思想的演变离不开科技的进步。伴随人类社会进入工业时代，机器的出现促使人类社会实现规模化生产，这也催生了科学管理思想的发展。20世纪初，科学管理之父泰勒在《科学管理原理》中提出“方法和过程分析”的理论，提倡对工作流进行系统分析，使操作程序标准化。同期，亨利·劳伦斯·甘特也提出了甘特图管理防范，进一步推动了流程管理实践的应用。福特汽车成功超越竞争对手成为行业巨头，也正得益于亨利·福特所设计的流水线模式，与泰勒提出的理论相得益彰，通过标准化的工作流程提高生产效率。经历了一个多世纪的发展，流程管理已经在企业管理中广泛应用。在当今数字化、智能化时代，企业生产与管理经历着新一轮升级，而打好流程管理基础意义尤为重大。首先，企业流程是一系列连续的、有规律的活动的组合，这些活动以确定的形式进行，并以实现特定的目标为目的。也就是说，流程管理中，事项输入要经历一系列有规律、成体系的流程活动，最终获得事项输出结果。流程管理解决的是企业如何正确地做事，要强调有序、有责、有效和高效。流程管理是风险管理和内控管理的重要环节。在企业内控管理中，风险管理是目的，权责管理是核心，流程管理是抓手。因此，流程设计的好坏不仅影响业务开展与企业管理效率，也直接关系着企业在经营管理中是否存在风险。那么，对于不再适应企业发展的流程则需要及时进行调整、优化，甚至是重塑。流程再造便是对管理需求的重新思考和原有流程的全盘设计，从而实现绩效的跃迁。对于国有企业来说，其特有的体制机制，要求制度流程必须体系完整、合规合理，满足精细化管理要求。因此，在流程再造过程中，需要国有企业充分认识政策要求、外部环境与内部管理的现状，并以流程为牵引来应对变化。同时，有所侧重、有的放矢地解决国有企业在推行流程管理中关于思想认知、决策机制、授权体系等关键问题。流程再造的整体思路包括四个主要步骤：确定核心流程、流程现状分析、流程再造设计和流程论证决定。确定核心流程。基于流程的复杂程度以及流程的战略重要性两大维度对企业流程进行分类，进而识别出关键业务流程。流程现状分析。首先是事项分析，对事项进行分解和分类，明确一级事项、二级事项、三级事项等。然后是流程梳理，利用和君原创“管理视图法”，厘清当前流程关系、最后从制度到流程，梳理出企业的管理蓝图。流程再造设计。一是结合业务情况，对制度体系进行标准化方面的优化；二是评估流程的战略适配度与运行合理性，分析流程再造方向；三是综合运用多元方法，设计出适合企业的流程，并绘制流程图。流程论证决定。通过流程试运营，收集反馈意见，并结合进一步调研对流程进行调整完善。之后再进行流程测试，待测试通过后正式发布运行。企业流程的有效推行和运转离不开机制的匹配与保障，主要包括以下五大方面：一是落地测试机制。承接上文所述，流程再造设计之后要进行论证，这便是落地测试。二是流程监控机制。监视和控制流程运行完整过程，及时发现不足并进行修复。流程监控中，需重点关注运行流畅性、运行效率、权责分配合理性及风险发生频率等。三是过程评价机制。在流程运行中，要从流程体系规划、流程运行状态及流程管理机制三个维度设置评价标准，来衡量流程再造后的运行情况。四是流程管理机制。流程管理不仅要强调“防风险”，更要强调“创价值”，从业务开展层面时刻评估新流程是否能够更好满足客户和市场需求，进而为企业创收增益。五是长效运行机制。流程再造不仅要解决当前问题，更要历久弥新、持续有效。因此，建立流程管理体系的长效机制，形成自我建立、执行、检查、改善的PDCA闭环，为流程运转加码永动机。
