战略落地亦称为“战略执行”，是在企业中尤其企业老板提得最多的词汇之一，也是管理咨询公司里经常讨论的话题，大家对战略落地的重要性可以说有着充分的共识。明茨伯格在《战略手艺化》中提到：“管理高层的大部分时间不应该花在战略制定上，而应该尽可能执行已有的战略，使组织变得更有效率。”

然而，什么叫战略落地、如何提高战略落地的成功率，笔者认为这些问题其实很多人并未想明白。在现实商业社会里，战略成功落地的案例屈指可数。1999年，《财富周刊》刊登一篇名为《CEO失败的根本原因》的文章。文章指出：“CEO失败的原因75%在于战略执行”、“有效策划但得到有效执行的战略还不到10%，72%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难”。战略落地难成为企业发展的一大痛点问题，尤其在国内企业中表现得更为突出。

NO.1战略落地为何如此之难

首先，战略本身所具有的创新性、独特性、系统性、逻辑性使得企业全员要透彻理解企业制定的战略变得极为困难，就如同“盲人摸象”的故事一样，对于同一个战略，不同的人接收到的信息会完全不一样。而这会极大地影响战略落地的效果。

其次，战略落地的过程中会面临各种不确定性因素的影响，既有外部环境不确定性的影响，也有组织内部不确定性的影响。

再次，战略落地并非单独战略部门的任务，而是一项系统工程，涉及到组织各个层级、各个职能部门，这对企业的组织能力提出了很高的要求。

最后，国内大部分企业对战略落地仅停留在口头认知上，缺乏系统的深刻理解，加上企业内部战略管理能力的巨大差异，使得战略落地容易成为口号或流于形式，或不得要领，最终效果不好。

NO.2构建战略管理体系，推动战略落地

战略管理不同于战略制定。所谓战略管理，指的是围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作，战略管理是一个连续循环的过程，战略管理的目的是提高战略的成功率。在对国内优秀企业战略管理经验总结的基础上，笔者提出战略管理六环节模型，如下图所示：

上述六环节（包含里面的实施要点）构成了战略管理的完整闭环，在战略制定后，第2环节至第6环节为战略落地管理体系，背后遵循着PDCA的管理思想。上述六个环节的操作方法笔者后面会撰文详述，本文想重点强调：

1、战略管理是一个完整的体系，上面六个环节缺一不可。只具备某一或某几个环节的企业只能说建立了战略管理的若干职能，并不能说构建起了战略管理体系。

2、上述六环节需要遵循的最重要的原则是一致性原则，这也是战略落地过程中最难也最容易出问题的地方。

首先是外部一致性。我们常听到企业里的员工抱怨说，公司制定了战略规划，但是过了一段时间就没法再实施了，因为外部市场环境、政策环境等发生了变化，原有的战略规划的内容已不再适用，战略规划报告于是束之高阁。问题并不在于最早的战略规划，而在于企业没有建立起很好的战略管理体系，战略没有及时的评估与修订，导致原有的战略规划内容已不再适应新形势的需要。

其次是内部一致性，表现为：（1）战略各核心要素之间要一致；（2）组织、人才、文化、信息系统要与战略一致；（3）组织在纵向不同层级和横向不同部门之间要保持战略一致；（4）上述六环节要保持战略一致性。有的企业制定了战略，但是在确定年度经营计划时，年度目标与战略并无关系；有的企业将战略目标进行了年度分解，但是缺乏过程监控，或者监控的指标与年度目标并不一致；有的企业的战略目标并没有分解到部门与岗位层面；有的企业年度绩效考核背后的战略导向与战略所倡导的价值观并不一致……。由于内部的不一致性，最后必然导致战略落地的失效。

3、战略管理体系的搭建非一日之功，需要企业长期反复迭代完善。根据笔者的研究及与国内优秀大型集团战略管理部门的沟通发现，这些企业构建科学完善的战略管理体系均花费了至少十年以上的时间，而且一直在更新完善中。管理是一个慢变量，持续长年累月的管理提升与改进能够构筑起企业的竞争壁垒，为企业未来持续发展打下良好基础。

NO.3战略落地的组织保障

企业需要在五个组织层面采取措施以保障战略落地，如下图所示：

1、组织设置。很多企业没有正式的战略部门，或者有战略部门但是战略部门的定位与职能并不科学合理，这会直接影响企业战略落地的效果。

2、人才配置。企业需要配置具有相应专业能力、数量足够的战略管理人才。笔者服务的某企业集团，总部层面有独立的战略部门并配置了一定数量的战略管理人员，但是下属各业务板块欠缺合适的战略管理人员，导致集团战略的分解、业务板块的战略执行与监控等一系列工作难以有效地推行下去。

3、管理制度：战略管理六个环节的顺畅运行需要相应的制度保障。

4、信息系统：信息系统能极大地提高战略管理的工作效率。

5、文化：企业需要建立战略执行、创新与学习的文化氛围。