在“十四五”开局和“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，很多国企不惜花重金聘请第三方专业机构编制“十四五”战略规划。同时，越来越多的高层也意识到战略规划的执行落地必须从企业的第一资源——人力说起。人力资源的范畴涉及到战略变化对组织和人员的新需求、新的薪酬绩效激励模式和职级晋升、人才培养体系等与员工切身利益息息相关的内容。我们常说：战略就是方向盘，但没有机制做“油门”，就不好激发员工自主自觉的“撸起袖子朝着既定方向加油干”。因此，人力资源战略规划是保障企业总体战略规划落地的最重要一环。我们认为，一份好的人力资源规划，做好这四步非常关键。

第一步，充分把握新时期下战略规划对组织与人员的需求变化，编制人力资源需求规划。认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势，掌握如下几个必要信息：企业未来的发展目标、需新增或消减的业务、企业组织结构和岗位的设置依据、现有人效和行业人效的对比结果、现有人才结构的变化（从数量上、质量上、匹配度上三个角度分析）、智能设备及信息化的应用情况、内部流程优化的情况、关键人才的潜力挖掘、内部人才流动及流失情况分析、外部劳动力市场变化趋势等。

第二步，基于战略目标分解落地和对人性的洞察，设计“以奋斗者为本”的激励约束机制。“十四五”时期，混合所有制改革的重心由“混”向“改”转变，“改”要体现在“改机制”上。激励约束机制的建立要打破国企改革“不愿、不敢、不会”的局面，真正建立“员工能进能出(位子)、干部能上能下（帽子）、收入能增能减（票子）”的“六能三子”体系。这是人力资源战略规划的重中之重，具体包括：劳动合同规范化管理、岗位序列与职级、任职资格、干部考察、退出机制、薪酬绩效体系、积分体系、股权激励等。

第三步，有效利用数字化方式，规划人才培养系统，持续为员工“赋能”。人才培养是企业人才战略的“内部供给”手段，利用数字化工具，实时、动态的了解培训需求，课程设计要么响应当下问题，要么响应未来发展，最后还要将培训结果与评优评级、绩效考核等关联。

第四步，树立可追溯、可评估的人力资源规划目标，让战略落地看得见。一般建议设置人均效能提高率、人工成本利润率、人均薪酬增幅、人岗匹配度、培训有效性、退出机制执行率、契约化执行率等量化指标。

总之，人力资源战略规划要按照科学的程序来制定和实施，最终将其转化为真实的行动，不断提升管理水平，保障企业“十四五”战略目标的实现。