但是当年华为的竞争对手既有像美国朗讯科技、加拿大北电网络、日本富士通、瑞典爱立信等等这些国际巨头，也有上海贝尔和“巨大中华”这些国内竞争对手。“巨大中华”就是（巨龙集团、大唐电信、中兴通讯 和 华为技术）。所有这些交换机产品，都只卖给1个客户，就是邮电局。

华为面临的市场压力非常大，几次濒临破产。如何绑定下游的邮电局客户，就是华为面临的最大市场难题。

怎么办呢？华为就与各地邮电局，成立了很多合资公司，比如沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为……就像是一家家的汽车4S店，专门销售华为的产品。

这种股权激励模式，效果立竿见影，华为营收从1992年的1个亿，到1993年4个亿，1994年8个亿，1995年14亿。一直增长到1996年的26亿。4年时间，营收增长26倍。

很多企业也想学习华为用股权激励锁定下游客户，但问题是，怎么给他们做股权激励，怎么把他们变成股东？我简单说两点。

第1种办法就是让这些经销商直接持股。但这种方式，就是一种“大锅饭”，激励效果不会太好。

第2种办法，建议效仿华为，分别跟当地的经销商，成立子公司。然后约定：母公司上市前，允许把子公司的股权，转化为（上市母公司）的原始股。子公司的业绩做的越多，换到（上市母公司）的原始股就越多。用这种方式，让各个子公司，形成（业绩比赛）和互相竞争。

——和君资本业务合伙人 张锦华