加快发展新质生产力，是当下所需、发展所急，是未来所系、大势所趋。新质生产力简单来说就是要发展“创新、质优”的生产力。而科创企业专注于科学技术创新和应用，正是新质生产力所倡导的方向，因此，科创企业是推进新质生产力的生力军，科创企业应当责无旁贷地承担起推进新质生产力发展的历史重担。然而，我们也看到，科创企业特别是成长型科创企业面临着许多问题。总结起来，主要有以下五个方面：
科创企业创始人绝大多数是搞技术研发出身，搞研发很在行，也很热衷，但对管理通常兴趣不大，而且也不擅长。但组织管理是一门科学，也是一门艺术，需要掌握管理学知识，更要懂人性和领导的艺术。因此，创始人往往在管理意识和管理技能方面落后于组织发展，被企业发展推着走，而不是主动推动企业发展。
当企业进入快速成长期，规范管理就提上日程。但许多成长型科创企业仍重业务轻管理，以致管理方面严重欠账，跟不上业务发展需要。主要体现在：
缺乏战略规划和经营目标计划管理系统。往往走一步看一步，没有对当年的经营目标按月予以分解，包括：A、销售每月拿回多少订单？
B、生产每月产量多少？各类产品分别生产多少？
C、研发年度新产品开发什么产品？什么时候上市？
加上其它原因，导致营销、生产、管理各条线之间、各条线所属部门之间工作协同效应差，最终导致事情推不动，任务完不成，订单交不了；效率低下、周转缓慢、成本高企、客户抱怨，企业陷入恶性循环，效益日降。核心管理流程及相关制度建设普遍滞后。首先是不健全不规范。一般情况下，企业核心管理流程主要包括：战略与运营管理、营销管理、客服管理、生产管理、品质管理、采购管理、研发管理、人力资源管理、财务管理、信息管理等10个方面。但许多成长型科创企业核心管理流程严重欠缺，也不规范，与流程文件“四位一体”要求相距甚远。其次，流程执行效果较差。干部员工工作“盲目”、“忙碌”、“茫然”，整天疲于奔命，特别是研产销一体的科创企业表现更为突出。管理的不规范，不仅极其影响工作效率和效果，也极大影响资本市场对组织的评价，影响资本投资意愿，影响企业长远发展。不够规范。一方面，存在部门和岗位设置不合理、职能划分不合理不明确、职能交叉或弱化及缺失现象，同时没有制定规范的部门职能说明书和岗位说明书，以致部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作，前、中、后台沟通不顺畅，互相推诿，甚至矛盾突出，组织整体运作效率低。
不够柔性。设立项目小组、无边界组织、自我管理小组等增强横向沟通、合理下放权力、增强领导关系的弹性等增强组织柔性方面做得不够。不够敏捷。在组织的扁平化和决策过程去中心化、增强组织的灵活性、开放性、适应性等方面也做得不够，使组织不能快速、灵活地适应外部环境。大部分成长型科创企业，虽然科研上取得了突破，但由于以下原因，科技创新的“效率”和“质量”仍然偏低：研发战略不清，研发战略规划不清，研发目标和路线图不明确。优秀人才缺乏，包括具备足够专业知识和行业经验的研发人员和工程师。技术标准不统一，研发技术方面的标准不统一，导致重复劳动和效率低下。管理体系不完善，缺乏系统化、标准化的项目管理和流程控制，研发管理混乱、流程不畅。研发资源不足，资金、技术、设备等资源配备不足，难以推动创新进程。企业进入成长期后，企业人际关系开始变得复杂，组织氛围逐渐失去了往日的“融洽”，冲突分歧加剧，企业凝聚力、战斗力下降。具体表现为：
“老人”激情消退。老员工或骨干们普遍感到成长空间小了，管理水平上不去了，职务到顶了，工资也上不去了，创业当初的激情冲动没了。办公室政治抬头。一些干部开始形成关系圈子，工作中难以避免考虑个人利益；一些人为了某些利益和目的，开始玩不正当手段，甚至开始拉山头、结帮派，以致非正式组织出现。分歧冲突加剧。部门之间、上下级之间、干部间、员工间积极沟通合作的少了，看不顺眼、相互掣肘甚至拆台的多了，甚至创始人与高层之间、高层与高层之间分歧也越来越多。队伍战力下降。随着前述企业人际关系变得复杂、内耗加剧情况的恶化，企业凝聚力日益下降，一些想干事的优秀员工开始对企业失去信心，主动离职的人越来越多，员工队伍日渐不稳，战斗力逐步下降。从创始人认知与组织发展的“错位战”、业务扩张与管理滞后的“速度差”，到创新效率与组织柔性的“平衡术”，这些看似碎片化的痛点，实则是科创企业发展壮大的必经之路。那么，成长型科创企业应当如何应对组织管理问题，构建长期竞争优势？后续文章中将为您详细解读成长型科创企业组织问题的六大解决对策，敬请期待。
