中国化工集团是在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的大型国有企业，成立于2004年5月，隶属国务院国资委。自2004年成立以来，秉承“老化工、新材料”的发展理念，中国化工集团实现了超常规、跨越式的发展。

长期以来，缺乏技术来源、产业化水平低是困扰我国化工新材料发展的瓶颈。中国化工作为国内规模最大的化工新材料企业，为了加快发展化工新材料，满足国内各行业尤其是国防军工领域对化工新材料的需求，首先必须解决技术来源和产业化的问题。中国化工集团提出了明晰的战略定位，即“老化工，新材料”，该定位将“化工新材料”作为主营业务范围，强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力、影响力和带动力。这种战略目标重视并购重组与改造的战略功能，拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性。

中国化工在“老化工、新材料”的战略定位指导下，制定了多层次的国际化经营战略，可以概括为四点：

沿着国际化的战略部署，中国化工集团在国际化工市场攻城略地，自2005年以来，完成了若干个有影响力的跨国收购项目，具体见下表：

表：中国化工集团的跨国并购事件

中国化工的国际并购取得了比较好的效果，收并购公司技术与市场处于领先地位。与其它中国企业并购标的大多数处于亏损或衰退期不同，中国化工并购的目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位。以安迪苏和罗地亚公司的收购为例，这两家公司分别拥有792项和500项专利。特别安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业，市场占有率达到29％。维生素业务全球排名第三，市场占有率约21％。生物酶业务全球排名第四，市场占有率为9％。收购安迪苏前中国由于不具备生产蛋氨酸的技术，长期进口蛋氨酸。收购安迪苏不仅填补了中国在这方面的技术空白，还使中国化工一跃成为世界领先的动物营养添加剂公司。凯诺斯公司的管理能力堪称业界一流，其实施的安全、环保、健康的管理系统（SHE）处于世界领先行列。目前，中国化工正将其SHE系统转移到集团所属国内企业进行推广。

总结中国化工的跨国并购，有以下几个方面是取得成功的重要因素：

早在中国化工集团成立之前的蓝星时代，在组织架构上已经成立了国际部、海外办事机构及一些海外合资公司，网罗一大批国际化人才，成建制对海外市场进行持续跟踪研究，并配合自己成立的科研院所一同分析最前沿的技术发展，积累潜在的合作伙伴资源。

中国化工在实践的过程中，明确遵循着跨国并购“三字经”，即买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖的高。

如果时机把握得当，就能以较小的成本获得最大的利润。中国化工单项并购交易的时机把握艺术，在安迪苏和罗地亚公司并购中表现尤为明显。因“非典”影响，全球家禽存栏量和养殖量减少，安迪苏公司的蛋氨酸产品产量、销售和利润受到较大的影响。中国化工认为这是降低收购成本的良机，于是主动出击，在多年的沟通基础上，促成双方在2005年正式签约，实现了低成本收购。罗地亚集团在2004年总体财务状况发生困难，中国化工把握住这次难得的时机，促成了双方在2006年10月正式签约，既缓解了罗地亚集团的财务状况，又使中国化工获得了完整的有机硅业务。

2007年，美国黑石集团（Blackstone Group）注资6亿美元认购中国化工旗下蓝星集团20%股份，使中国化工早早地成为了一家含外商投资的央企。对中国化工来说，此举的战略意义已完全超出了财务意义，能得到黑石这个当时全球最大的私募基金的巨额投资，本身就是对中国化工集团实力的认可和对其未来发展的强烈信心。这是一个自由全球市场对中国化工的肯定，中国化工也可以通过国际战略投资者引入国外的科学管理和运营，进一步加速集团在海外的快速发展，接触国际资本和人才，提升国际竞争力。

中国化工的文化融合并不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。而且交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。在并购后整合中，中国化工也避免沾染上胜利者的姿态，而是站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，相互之间是平等的，从而赢得对方的理解和善意。因此，中国化工并购后企业的运行能够保持人员稳定、业务稳定。