有些管理者会认为流程环节越多，代表流程越精细考虑越全面，是值得鼓励的行为。实际上流程环节并不是越多越好，流程越多可能会造成操作成本高、效率低下等问题。流程的设置应该“适可而止”，企业应当去除重复、冗余的流程，在保证效果的基础上尽量精简流程，达到精简高效的目的。

“创新”是企业进步的动力源泉，部分员工会认为流程化是“固化”工作步骤，使得工作呆板，缺乏创新。其实流程化对创新不仅没有扼杀作用，反而有扶持、孵化作用。流程化的规范运作一方面使得公司的创新有条不紊，步步为营；另一方面使得公司资源合理化，价值最大化，让公司更有创新能力和底气。

对标是流程规划中常用的方法，有些企业直接照搬对标公司的流程，认为大公司的流程就是完善的、操作性强的、能为企业增值的好流程，照搬后衍生流程执行吃力的问题，甚至拖累业务正常进行。实际上，对标公司的流程自然有其优越之处，但企业核心业务流程还需要结合具体业务背景，寻找适合自己的流程才是最佳方案，不可盲目对标。

流程规划目的是支撑战略落地，梳理战略一要通过战略规划报告、年度经营计划、高层讲话中解读公司战略，二要从行业价值链、业务组合、客户发展、集团管控等方面分析战略落地需求，同时基于公司当前的发展阶段，判断公司流程模式，确保将战略导向逐层传递下去，最终落实到操作层中。

流程现状盘点主要分为部门流程现状盘点与公司流程现状盘点。部门流程现状上，对部门职责进行梳理，并将职责分解到活动，提炼成流程，同时可以参考对标企业进行部门流程评审优化；公司流程现状上，对各部门流程清单进行汇总，对分散的流程进行合并，重复的流程进行归整，形成公司现状流程清单。

通过战略梳理和流程现状盘点充分理解现状业务，在此基础上基于公司未来发展战略需求，借鉴标杆架构经验设计出公司末来的流程架构。在进行总架构设计时，可以采用POS法或OES法。POS分类法（Plan-战略流程、Operation-业务流程、Support-支撑流程）比较适用于稳定性、周期性和计划性较高的企业；OES分类法（Operation-业务流程、Enable-使能流程、Support-支撑流程），比较适合于以客户为中心，以项目交付为主的企业。企业可根据实际情况选择适合的架构设计方法。

基于流程总架构，严格按照自上而下、边界清晰、不重不漏的原则逐级向下分拆细化，分级拆解时可将流程现状盘点整理输出的流程纳入各级中。流程的分级拆解通常用L1、L2、L3、L4、L5、L6等来表示不同的层级，企业可依据实际情况决定流程细化层级，只要流程还可以向下再细化，就可以向下继续分拆，至到可操作执行为止。

基于明确的流程架构输出流程架构图、确认的流程分级输出流程视图与流程清单；流程架构图主要展现流程分类与一级流程内容；流程视图主要体现一级流程到三级流程之间的逻辑关系；流程清单则能完全呈现所有分级流程的内容。

流程规划必须以战略和业务作为思考前提，制定科学的、可执行落地的规划计划；开展规划前应当召开流程规划培训会议，一方面帮助管理者了解流程目的与价值，增加流程规划紧迫感与认可感；另一方面帮助实操者了解流程规划步骤，确保流程规划顺利进行；流程规划时需定期召开流程评审会议，从系统性、科学性、合理性等角度进行流程评审。

流程规划是一项有高度、有深度、全面系统的工作，需要将公司不同层级的人员整合起来，形成有效的流程规划项目组才能够确保流程规划质量。公司高管团队应当成为流程规划领导组，把握整体方向；各部门流程规划负责人是流程执行组成员，是流程规划的推动者和协调者，确保流程规划的推进和落实。