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新冠疫情对企业影响与战略应对全解析
来源: | 作者: 和君咨询资深合伙人 熊雪涛 | 发布时间: 2020-02-21 | 13803 次浏览 | 分享到:

一、新冠疫情现状和走势

武汉卫健委在2019年12月初通报首例新型冠状病毒(2019-nCoV)病例,伴随着春运返乡及返城的庞大人群流动,病毒快速传播,病例迅速增加。截止2020年2月21日,国内感染确诊病例已经超过7.5万例,死亡2239例,湖北以外地区死亡率不高;国外确诊病例1073例,但可能处于爆发前期,尤其是卫生设施条件较差的国家和地区,事态进展和后续影响有待观察。

导致疫情蔓延的原因包括:1、对疫情爆发的形势估计不足、防控应对不力;2、病毒的传播机理仍未被完全有效确认,包括具体的传播途径、潜伏期时长、病毒变异及毒性衰减的情况;3、客观上,特定的春节时期大规模人群流动加剧了传播;4、病毒的有效对症治疗难以短期内获得及实施,包括既有药物的临床试验、抗体治疗的探索、疫苗的研发等。

从目前来看,因为有为政府采取强硬行政手段大力控制的原因,疫情的走势总体呈现受控的状态,湖北以外地区确诊病例已经连续十五降,但同时新的聚集感染案例还在不断出现。短期看,预计2020年第一季度湖北省以外地区疫情防控可望取得胜利,第二季度内国内疫情特别是湖北省有总体解决的可能性。中长期看,结合国际疫情增长及交叉感染的可能性,疫情的防控还将持续整年,其后续影响还将长达未来3-5年。

二、新冠疫情对经济发展的影响

从国际影响看,疫情爆发以来,日本、俄罗斯、美国等国家积极提供救援物资,但同时也有多国和地区在恐惧民众的压力下减少或关闭了航线,世卫组织也认定疫情为国际关注的突发公共卫生事件(PHEIC1),在国外的中国公民多受到不公正待遇。

目前我国制造业增加值及高技术产品增加值占全球份额都在30%左右,疫情将严重影响我国对外贸易。同时,疫情对经济的拖累还将使我国进口贸易额减少,相应国外油价和大宗贸易价格已经出现了下跌的情况。疫情的爆发更在客观上加剧了中美贸易战我方获胜的难度。

从国内影响看,疫情严重影响国内经济形势。据“泽平宏观”估计,疫情导致2020年GDP增速为5%-5.4%,较2019年的6.1%有所降低。

在疫情影响程度上,小微企业远大于大中型企业,民营企业远大于国营企业,第三产业企业大于二产、一产企业。大部分中小企业抗风险能力很差,已经有部分企业开始裁员,甚至解散。媒体已公布了北京K歌之王解除全员劳动合同、新潮传媒宣布裁员500人、“兄弟连教育”北京校区停止招生和员工全部遣散等新闻。清华大学经济管理学院等机构联合开展对近千家中小企业调查显示,员工工资和五险一金及房租租金的固定支出超过75%;接近60%的企业估计疫情导致2020年营业收入下降幅度为20%-50%,其中半数认为业绩将腰斩;高达85%的企业现金只能维持1-3个月。

针对企业面临的严峻形势,国家经济主管部门正在积极呼吁和推动企业复工,但出现的复工后聚集感染,加剧了地方政府对疫情的更严格防控,影响了企业复工总体进程。鉴于病毒传染方式仍存在不确定性,预计2020年第一季度全面复工仍有难度,局部复工可期。

三、企业在疫情形势下应有的六点环境认识

疫情之后,我们的经营环境什么变了?事实上,很多变化并非由危机导致,而是加速或触发。很多变化早有迹象,本次疫情成为了“导火索”、“催化剂”或“放大器”。因此我们的企业管理者需要抛弃静态发展观,真正重新审视我们所在的社会环境和商业世界,不应对“灰犀牛”视而不见,也不必对变化过于敏感和恐惧。

认知一:危机频仍的“新常态”已来临,我们需要转变对“变化”的基本态度。新冠疫情的发生、演变和应对过程,以及同期发生在全球其他地区的灾难事件,在强烈提醒企业经营环境已经进入“新常态”。过去的岁月静好、平稳上行或已一去不复返。“下一次危机的出现只是时间问题。我们不知道它在哪里,如何发生,但唯一肯定的是,它一定会发生”。

认知二:危机是推动企业生态中优胜劣汰的重要情境因素之一。当下的我们,仍处于供给过剩、产能去化、产业升级的关键时期。包括新冠疫情在内的影响因素,客观上将发挥帮助出清的重要作用,事出偶然,亦是必然。经过这样的重大变革,中国企业或许由此真正迈入高质量发展的时代。回过头反思,我们很多企业在危机面前表现出来的脆弱甚至不堪一击,何尝不是仓促上马、违背基本的经营规律、狂妄冒进、侥幸豪赌等等轻率决策的产物!

认知三:每次危机中都蕴含着新一期的发展机遇和进化机会。任何社会层面的危机或变化,都会在企业层面引发战略和管理的深刻变革,企业家需要对此保持敏锐洞察和积极应对。华为的成长过程就是最佳注脚,没有哪一个企业遇到的毁灭性打击多过华为,无论是竞争对手要置华为于死地,还是中美贸易战的直接打压,华为总能逆势增长。所以我们面对的课题并不是简单的危机管理,而是企业长期以来未雨绸缪危机意识的强调、核心能力的蓄养、战略的灵敏灵活调整以及有力执行。

认知四:危机将推动区域经济发展进一步分化。作为个体人的选择最终决定了区域经济和城市发展走向和进程。2008年汶川大地震就极大地改变了成都人的生活方式,工作节奏提升、工作效率提高,国际化、全球化程度加强,相应都市圈资源聚集和人才吸引能力进一步增强,实现了经济上行。因为城市基础设施的相对丰富,以及社会福利、公共管理的先进完善,引起对人才的引导吸纳效应,类似新冠疫情的突发危机将进一步推动中国城市洗牌,南北差异扩大、都市圈经济和省会经济得到加持,相应产业发展、企业招商都将受到深远影响,城市定位和发展方式的创新转型更加紧迫。

认知五:危机推动产业结构的深刻变革和商业模式升级。新冠疫情已重创大众消费类业务,包括餐饮、文旅、教育等。但对线上业务,包括网购、视频、游戏、线上广告等,有促进作用。预计疫情结束后,前者将迎来短期的报复性反弹,但业务结构可能发生变化,线上业务比例将有所增加,一切势难完全回归原点。同时,因为疫情冲击,部分小微企业被淘汰,导致创业热情受抑制,相应创业门槛有所提高,其中轻资产的专业服务类业务可望增加。作为企业搭建生态体系的一部分,企业服务外包业务将规模大幅提升,联盟、共创等合作模式将进一步流行开来,合作链条更加紧密。

认知六:危机推动管理理念的转变和管理模式优化。经此一役,预计企业家和投资者应对变化的心态和理念发生根本改变,短期投机有所减弱,长期主义可望勃兴。相应的,经营活动和投资活动的合作及交易各方,风格更趋稳健,专业化程度更受重视,资源配置更求风险分散。同时,公共管理领域的决策教训将影响企业决策方式,预计企业内部信息传递和决策模式将得到优化,决策更加理性,决策支持更完整系统。

四、对企业自身发展战略思考的六大影响

疫情对企业的长期和短期影响并存,且对不同企业实际影响的程度也各不相同,不应一概而论。但对企业管理者而言,至少已经到了重新思考一些重要命题和做出或多或少改变的契机。

影响一:要做“快反公司”。企业将更加重视对经营环境的关注,快速反应能力将成标配。危机来临时,越早发现、早反应的企业能更多减少损失,甚至尽快掉头。快速反应能力将成为企业的核心能力之一。这就要求企业从根本上提高对经营环境感知能力、对机遇的识别能力和快速决策能力,以及部署实施快速见效的执行能力,势必深度影响企业的战略研究、决策方式、资源投放、治理机制和组织流程,以及企业文化塑造。

影响二:要做“专注公司”。企业将更聚焦、专注,严控片面追求规模增长的风险。危机过后,企业将更多考虑在抗风险和单纯规模增长经营之间求得新的平衡,相应企业将重新检视企业的投资选择和业务组合,更加重视专业能力的提升,改变过去“吃独食”、全覆盖、全链条、“自力更生”式业务布局,发展基于分工协作的生态体系。

影响三:要做“轻捷公司”。企业将倾向于进一步做“轻”,更灵活敏捷。普遍认为当下的企业经营正处于通常所说的“乌卡(即VUCA,指的是易变不稳定volatile、不确定uncertain、复杂complex、模糊ambiguous)时代”,企业疗治“大企业病”、把公司做轻已是大势所趋。这就要求企业重新考虑资产配置,尽量追求“轻资产”运营;推行“敏捷管理”,快速响应市场变化、满足客户需求,并在竞争中赢得优势。“如果大象可以翩翩起舞,蚂蚁只能离开舞台”。

影响四:要做“精效公司”。企业将更加重视全方位提升经营效率,缩短经营成果实现的周期。一直以来,国内很多民企甚至国企还处于粗放管理阶段,随着人口红利的趋减,危机、竞争等外力增强,势必推动管理走向更加精细高效。对很多企业而言,提高主业经营效率仍然是最核心的战略命题,现在是到了集中破题变革的时候了。企业将更加重视降本增效,组织运作更加高效,管理进一步数字化,生产运行的自动化、智能化水平快速提高。

影响五:要做“创心公司”。企业将更加重视产品和业务的迭代,对市场环境的自适应,以及提升发现问题解决问题的自修复能力。类似疫情的危机加速了市场需求的变化,催生新的消费场景,要求企业业务更能适应变化,比如发展线上业务完全可以从现在的被动选择变成更早期的主动发现和适应。这也需要企业具备全员创业创新的心态,并体现在企业文化中去。

影响六:要做“人本公司”。企业将更加关注人的成长,重视发挥“人”的作用,走共创路线,推动决策多中心化,实现组织进化。企业将更加体现“以人为本”,人才作为最核心、最具决定性作用力量的观点,将得到更大范围的认可和重视。内部管理模式和内容都将迎来新的变化,比如经营信息搜集传递、决策与授权、组织层级安排和分工都将发生变革。特别地,企业内部的健康管理职能可能得到强化,甚至受到立法的保护和约束。

五、企业战略应对与部署八条建议

企业在非常时期的对策不能仅仅满足于就事论事,应提升高度格局,从战略角度完成思考,即既需要体现短期反应,更有必要兼顾长期的战略部署,确保策略“当下见利见效,长期具有未来意义”。

建议一:调整思考方式,提升战略思维,更新经营理念。思想的胜利是企业经营成功的先决条件。我们的企业管理者需要真正学会面对不确定性,并成为常态去应对,既要持续葆有“华为的冬天”式的危机意识,还需要场景思维、概率思维、投资思维、系统思维;解决好短期和长期的关系,能做到“以终为始”的理想主义和“要事优先”的实用主义交融,不犯长期短期错配的错误;认识到企业经营从粗放到精细化转化的必然,优化经营方式,不断细化工作的颗粒度,作为重要的职业化修炼去进行;培养积极经营意识,从“危中有机”中去把握机遇,把不利环境中的每一个变化都看成是重构产业结构及重塑竞争关系的机会;企业应对危机面临的最大挑战,在于有效区分好长短期影响及轻重缓急的困难,在于如何形成更优的资源配置,和不断创造弹性应对的空间。

建议二:快速盘点,探索“战时”经营方案。针对疫情影响,建议企业快速全面盘点和评估实际情况,包括应收应付、资金占用、投资项目、管理费用、生产运行等,以及盘点大客户的订单需求、经营及资金状况,在此基础上形成非常时期经营方案。至少以6个月为非常经营周期,企业进入“战时状态”,减缓应付账款和管理费用支出;降低变动成本,探索递延的薪酬发放方式,减少当期现金支出;调整经营方式,探索线上业务;同利益各方积极沟通融资事宜,以备不时之需;控制短期投资,暂缓长期投资;同政府主管部门沟通,寻求财税政策支持;非常时期严格安全生产,逐步复工,同时注意防止疫情扩散影响企业全面复工。

建议三:战略思考与规划正当时。非常时期反而更应该考虑长远发展,这是优秀的企业管理者应有的逆向思维。疫情蔓延时,“十四五”规划的谋划工作还要积极开展,针对下一个五年发展面临的机遇和挑战应该全面检视,企业自身的资源能力应该客观认知,产业、业务、科技、资本等因素对企业发展战略的影响应充分体现,在战略意图、业务选择、发展模式、成长节奏、目标体系、业务策略、重要举措等方面应早日形成内部共识,打开新窗口,面向新局面,构建新格局,成为对外资源整合和各项工作开展的重要策略依据,更是未来五年发展战略指导思想的迭代起点,力求在企业内部形成一套渗透本企业特色的战略逻辑思考方式和特色语言表达体系。因应危机的影响,“十四五”规划应该针对环境的不确定性去创新战略规划的方法和工具,比如采用情景规划的工具、共创涌现的过程管理等。企业可以和咨询公司展开灵活多样的合作,除了常规的项目式咨询外,还可以采用“咨询式培训”、“战略管理工作坊”、“教练式咨询”等多种方式。

建议四:非常时期的业务创新和客户管理。企业需要首先考虑发展线上业务或其他创新业务,以餐饮业为例,也在积极发展依托于互联网平台的送餐业务,甚至创新搞起了肉菜蛋奶的门店式销售解决居民的需求。工业企业和知识服务性企业同样可以增加远程咨询等服务。其次,企业需要加强非常时期的大客户管理,通过在线方式密切和客户的即时联络沟通,特别是对现行项目和订单的推进交付情况充分对称信息,完成持续跟踪,并强化合作深度、拓宽合作范围、提升合作交付质量,增加合作粘性。从长期看,企业还需要强化市场渗透、加强品牌传播以对抗市场风险。

建议五:针对危机的资本运作。首先企业需要重新检视资产结构,特别是对固定资产、流动资产和金融资产完成清查,尽可能降低重资产比重,通过供应商管理库存、融资租赁等方式降低现金支出压力,实现轻资产配置。其次,企业可以在产业延伸方面,考虑长期投资康养医药类业务。最后,上市公司需要避免在疫情期间市值管理的不作为,更要客观积极进行公司价值塑造、传播和实现,但坚决反对走某医药上市公司炮制某中药治疗新冠的噱头新闻、从而拉伸市值的投机歪路。

建议六:危机当下和未来的组织优化、文化变革与学习成长。企业首先需要以精干高效为目标,适当调整组织架构实现“一线听见炮声的士兵呼唤炮火”的组织逻辑,增加市场覆盖,促进市场渗透,扩大组织纵深和承载,前移管控和专业支撑职能,并进一步重组业务和管理流程,重新界定流程责任,缩短流程长度,提升流程效率。其次,在理念、行为和物质层,贯穿文化创新升级,体现面对不确定性的短期变革、长期坚守、求变心态、快反行为。最后,建议企业重提建立学习型组织,充分利用疫情对工作方式内容的新要求,加强组织学习,提高学习的针对性和效率,特别是引进“赋能式培训”理念,把知识获取、技能培养和能力提升有机结合得更紧密,培训学习更具成效。

建议七:以疫情时期工作需要为契机提升企业运营的数字化智能化水平。本次疫情改变了企业运营方式,体现在企业培训、工作沟通更加在线化,未来可望形成工作习惯。一些在线技术被陆续采用,包括使用ZOOM、钉钉、飞书等远程会议系统,小鹅通、腾讯直播、抖音等直播体系,未来将会有更多新技术实现和管理的融合,助推业务和管理全面升级。其次,企业可以考虑持续提升作业管理的数字化智能化程度,包括项目管理、智能制造等,并持续探索前沿技术应用。

建议八:重视当下及后续的风险管理体系建设,把风险管理真正落到实处。针对宏观经济发展环境及本行业发展的不确定性,以“稳健持续经营”为出发点,着力防范专项重大风险,包括国内外政治环境、经济环境和产业环境恶化带来的业务、资金、法律等各类重大专项风险,制定针对专项风险的应急预案;并在组织上落实风控能力的快速提升,加强宣贯,提升风险防范意识;全面清查,系统盘点各类潜在风险,建立风险预警机制;完善风控体系建设。按照国家有关法律法规要求,建立系统完整、上下联通的全面风险管理体系,包括流程机制、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化等,持续推进公司生产经营与风险管理的协调发展。


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