贸易摩擦起起伏伏，俄乌冲突硝烟未止，全球新冠疫情尚不乐观，种种外部环境的多变持续加重企业的经营压力，可见VUCA时代中企业势必要与风险共存。管理大师彼得·伯恩斯坦曾说过：“确定现代与过去之分野的革命性理念是——对风险的掌握。” 这位见证了过去一个多世纪里每一场金融危机的管理大师用切身经历告诉我们，对风险的应对也是企业成长的关键能力。从概念定义上来看，根据《COSO企业风险管理——整合框架》的定义描述，内部控制是为达到企业经营效果和效率、财务报告的可靠性以及法律法规遵循性三大目标而提供合理的、保证的程序。从内控体系构成来说，包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督五大基本要素。以内部环境为基础、以风险评估为环节，以控制活动为手段，以信息沟通为条件，以内部监督为保证，相生耦合形成内控体系。从战略、组织与内控的关系上来看，战略决定组织，结构追随战略，内控体系则维护组织运行安全、规范、有效。内控的出发点是风险控制，而落脚点在于运营管理，由内而外规范制度、优化流程，进而防范风险。从内控管理的角度来看，内控体系需建立多个闭环管理的系统，包括内控建设、执行、检查、评价，以及持续改进与提高。总体来说，内部控制致力于促使企业向着盈利和完成自身使命的目标运行，并使这一过程中的意外最小化，有利于提高企业经营效率，降低资产损失风险，有助于保证财务报表的可靠性、企业经营活动的合法合规性。首先，国有企业肩负国有资产保值增值的责任。2008年10月28日颁布的《企业国有资产法》中规定，国有资产保值增值是履行出资人职责机构的责任，要建立考核和责任追究制度。国有资产保值增值既是目标，也是任务。而要实现这样的任务，就必须有一套措施和方案来保障任务的完成，需要将任务分解到经营的各个环节，让各部门、各单位、各人员都能够向同一目标努力。内控体体系的建设正是其中关键步骤。第二，国有企业在改革中须稳步前行。在国资国企高质量发展与经济体制改革的背景下，通过内控体系的搭建，能够有效规避国有企业运营管理中的工作漏洞、贪腐行为以及不规范做法所带来的风险。通过建立“防火墙”、“防风罩”等来减少损失、降低成本，提高企业经济效益。第三，对标世界一流，国有企业竞争力需持续加强。伴随着市场经济体制改革，企业将的竞争愈发激烈，因此国有企业在提升自身竞争力方面，既要抵御外部竞争、防范外部风险，又要肃清内患、固本培元。内控制度是企业生产经营活动的重要依据，完善的内控体系可以优化业务流程、规范员工行为、增强组织协同效应，有效增强企业的管理水平。对于内控体系的构建，主要包括四大模块的内容，即管理事项梳理、权责体系构建、风控体系构建和制度流程体系构建。如上文所述，内控体系建设的目的是维护组织安全有效运行。因此，管理事项的梳理要基于公司组织定位，根据实际情况明确企业管理事项的颗粒度，如一级事项、二级事项、三级事项等。根据已确定的管理事项，确定关键控制点，即对企业发展或组织运营等产生重大影响的事项等。进而对公司内部管理事项、公司上下级管理事项梳理权责关系，明确责权体系、权限等级，形成责权机制。风控体系的构建通常包括信息收集、风险识别与评估、风险策略确定、风险应对方案制定以及措施执行与监督。对于央国企来说，在风险识别与评估中确定重大风险，并制定风险跟踪机制及应对方案。一方面是梳理现有制度流程问题，并分级分类优化；另一方面是绘制流程图，编制流程说明书，进而形成内控手册。
对于内控体系的建设与优化，和君拥有原创的管理视图分析法，按照“五区六步”的步骤可高效展开企业内控优化。
