集团管控的本质是什么？管控的目的，绝对不仅是为了“划分母子公司之间的权力”，也不仅是为了“使母子公司的组织架构设计清晰”，更不仅仅是为了“明确管控框架和边界，细化管控流程和制度”。因为这些都是集团管控的手段和方法，属于集团管控的“术”，而不是集团管控的真正目的。
那么，集团管控的本质是什么呢？集团管控的“道”到底又是什么？
集团管控的目的是集团利益最大化。集团管控绝对不是把子公司管死，否则“皮之不存，毛将焉附”？更不是把子公司管得越有序越好，因为企业存在的目的不是为了培养听话的“孩子”，而是为了让“孩子”为集团创造更大的价值，就是集团价值最大化。
说到集团利益最大化，我们自然就要想“什么是集团利益”这个问题。集团利益就是“集团想要什么？集团到哪里去？集团未来是个什么样子？”
“集团到哪里去”就是集团的战略规划，“集团未来是什么样子”就是集团的愿景。所以，集团管控的第一个本质就有了答案，就是为了实现集团的愿景和战略规划。有了统一的集团管控，在制定集团整体战略、集团总部战略、子公司和下属业务单元战略时，集团就能够上下平衡、协调、统一。集团管控也就能够紧紧围绕集团公司的战略导向。
明白了“集团到哪里去”和集团未来的样子之后，需要解决的问题就是“未来很美好，但是集团如何才能到那里？”。集团管控的第二个本质就是战略的执行。集团在明晰了战略目标后，就必须专注于如何将战略目标和战略实施规划落到实际行动。具体来讲，战略实施规划从四个环节进行：战略分解、战略目标转换、战略实施、战略评估和优化。
1．层级维度
将集团整体战略纵向分解为集团整体战略、集团总部战略、子公司及下属业务单元战略。
2．模块维度
将集团整体战略横向分解为发展战略（产业战略）、竞争战略、组织战略、营销战略、品牌战略、研发战略、供应链战略、生产战略、财务战略和人力资源战略等各个模块。
将各层级和各模块的战略目标分解相应层级和模块的年度经营目标，细化到季度经营目标和月度经营目标。这一步骤是战略实施承上启下的关键步骤。如果战略没有转换成可以衡量的经营目标，那么战略实施就没了方向，实施效果就没了衡量标准。
战略实施需要集团公司政策支持、资源配置、业务优化整合、组织结构调整等等配套内容。如果前两步解决的是战略分解和目标转换，那么，战略实施就是战略执行好坏与否最重要的步骤。
包括总结和评估战略实施的效果和质量，与战略目标对比做偏差分析。战略实施偏差分析包括分析战略实施环境变化、评估战略实施效果，并根据偏差分析，做出战略优化调整。
要想使战略更好地落地，战略分解、战略目标转换、战略实施和战略评估优化“一个都不能少”。
通过分析战略执行的各个环节，我们可以看出，高度统一的集团管控能够提升集团总部、二级事业部和子（分）公司战略的执行能力。没有集团管控，集团管控各层级之间、各个功能模块之间，在转换战略目标和制定政策、配置资源、调整组织架构等方面，一定是“各扫门前雪，各自为了自己的利益而战”，做不到“力出一孔”，最终结果自然不可能“利出一孔”，更不可能实现集团利益最大化。所以说，集团管控是集团战略执行的必要保证，是集团价值最大化的必要保证。
集团管控的终极目的是“实现集团价值最大化”。要想实现集团价值最大化，就要清楚地明白“集团价值是什么？集团想要什么？集团未来想去哪里？如何才能到达那里？”其中“集团想要什么”就是集团战略，“如何才能到达那里”就是战略实施和执行。所以我们可以概括一句话：集团管控的本质就是通过“明确集团战略，实施集团战略，提升集团战略的执行力”，最终目的是“实现集团价值最大化”。
