引言：和君商业零售事业部集体判断，这次疫情会加速中国的商业变革，那么变革的本质是以消费者价值效率为导向，挤出市场泡沫，修正运营粗糙的成长路径和行业中高层的用人和组织人的逻辑。数字化，是这次变革能否成功的关键提升效率降低成本的“工具”。

和君商业零售事业部在两年前就成立了专门的“数字化事业部”，我们不像其他大部分机构选择从线上或者从品牌方切入这场零售变革，以期用新的生产力替代原有的市场。我们认为，零售实体是满足消费者价值效率的核心平台，需要沉潜在实体零售企业中帮助广大有价值的头部存量商业完成艰难的“长征式的”增量带动存量的系统升级。这几年，我们陆陆续续协助传统零售企业从企业效率提升的“信息化”建设开始，步步为营的帮助有志向的企业进行会员全渠道的“互联网化”构筑，最后带着拥有“美好生活”坚定信念的企业家，“谋定而后动”地以人才培养先行的推动存量激活的“数字化”系统平台构筑和应用打通&迭代。
在此时间节点，在十四五规划在即，希望我们能协助所有志存高远的零售企业掌门人看地更远，希望在这草长莺飞的时节能扎实的积累下未来五年蓬勃的动力和生机！

数字经济的发展已经进入快车道。数据显示，全球数字经济2018-2022年的复合增长率达到了36%。到2022年，全球数字化GDP将达到46万亿美元，占经济总量的46%。数字化转型是数字经济的核心驱动力，从2019到2021年，数字化转型方面的直接投资将达到5. 5万亿美元。这足以说明，数字化2.0时代已经来临。已经错过1.0时代的零售企业，面对数字化创新转型已经到了无需再思考“做与不做”，而应该思考“怎么做”的问题。

但真正开展数字化布局之前，零售企业需对内部数字化现状的评估必不可少。只有理性、客观的评估才能清晰的掌控数字化投入，减少不必要的开支，合理整配资源。

那么，零售企业应如何对内部数字化进行有效评估呢？我们将从三个角度为大家进行分析。

业务角度

从业务的角度看数字化转型，按步骤往往可细分为业务在线化、会员数据化和决策智能化。“业务在线化”是企业数字化转型起步要做的，也是必须要实现的。至于其形式，企业应结合自身实际情况践行。“会员数据化”则是基于业务在线化后，以消费者价值导向，打通全部业务数据，并以消费者为基准构建全链条、系统化数据，全域营销下打造企业品牌“私域流量”，以实现消费者洞察和精准营销，反哺经营。而“决策智能化”是基于业务在线化、会员数据化后，企业建立的立体多维度数据分析模型，利用大数据，实现企业决策的智能化，提升企业决策的效率和准确度，大幅度降低企业经营风险。

茶饮品牌喜茶的业务数字化逻辑便是一个最好的例证。

创立至今喜茶公众号“HEYTEA喜茶”预估沉淀了185万粉丝，但这只是喜茶数字化的基础。2018年喜茶正式推出喜茶GO（喜茶星球二级会员系统），同时与微信公众号小程序实现衔接，实现了消费者在线点单到店取货的功能，避免了长时间排队。这一决定，直接帮助喜茶一次性积累了数十万活跃的喜茶GO付费会员。

实际上，企业会员数量背后的数据质量才是核心。虽然不少零售企业一直在谈用户画像，但很多人可能根本不清楚商家拥有哪些数据，也就难以联想到数据分析能推导出什么。从喜茶对用户数据隐私保护的公告中，我们可以知道喜茶会员系统拥有一个消费者的哪些数据，包括：姓名、性别、出生日期、电话号码、电子邮箱、偏好语言、第三方平台（如微信）的用户名、所在省市、会员等级、卡内余额、使用会员服务的日期与频率、购买或接受卡券的名称与频率、线上点餐时的收件人姓名、电话号码、送餐地址、购买的产品名称/金额/日期、登录时你的地理位置信息、设备信息，以及在互动中可能会向你收集你的姓名、年龄、收入、婚姻状态、工作、教育背景等人口统计相关信息，以及你可能感兴趣的主题相关信息……在用户分析上，数据可以进行精准的用户喜好预测。从喜茶披露的报告来看，他们有许多给人以“灵感”的数据结论：女性用户更爱温暖（热/温/去冰的占比高于男性14.4%）；在80、90、00后三代人中，越年轻越爱“正常冰”，越年长越爱“温”；00后选择正常糖的比例是41.8%，而80后仅为17.1%……

这些数据经过解读，还能进一步指导企业决策。比如上文提到的年长者对糖分的顾虑，实质是对健康的顾虑，为此喜茶就在行业中率先推出了可降低90%热量的“甜菊糖”。在营销动作上，数据可以支持喜茶开启自动化的营销应用。如果想安利朋友某款喜茶的产品，千万不能说“点开小程序第三个就是了”，因为你和他打开的小程序界面未必相同。

▲来源于和君商业零售事业部理论研究中心

根据消费者在打开小程序时的定位，喜茶还会自动分配距离最近的门店；其次根据门店数据，将目前最热销的存量较多的产品进行优先展示；实施灵活的折扣策略，比如根据不同的时间段推荐早餐、下午茶等等不同的组合……通过自动化的千人千面营销，不仅可灵活控制库存，还能有效提高销量。

可以看到，喜茶数字化展开基本是围绕“业务在线化”、“会员数据化”和“决策智能化”三个核心来进行。回归到零售企业，这部分的评估重点是看企业的业务实际拓展了哪些领域，拓展到什么程度，存在什么问题及改进思路。

运营角度

不同的业态、不同的行业、不同的属性或者企业的战略和阶段不一样，都会有不一样的数字化转型路径。任何企业进行数字化转型时，都要先想清楚企业要在哪一个点“扎根”。比如，像喜茶这样面向C端的大消费类企业，需要的是如何去营造品牌感，如何打造营销体系。制造业核心要考虑供应链数字管理。零售企业则更复杂，需要将人、货、场、运营都纳入考量范畴，这样一来各个环节的技术支持更显得尤为关键。

在信息化时代，管理无处不在。通过ERP、OA等各种系统做信息化的管理，本质上就是为了要管供应链、行政、订单等，还包括管人、管货、管物、管钱。数字化系统的落地改变了以往的管理模式。以前是要通过人喊话的方式进行管理，现在通过系统来进行管理，这就是数字管理。

系统基于技术，可以说这是助推零售企业数字化转型的核心能源。和奕咨询零售专家认为：“零售企业在技术这一块，一直以来多为外包模式，不具有掌控力，而且外包商多为传统ERP服务商，在实现数字化转型时缺乏技术的全面支持能力。从目前的数字化发展情况来看，不论是全部外包，还是全部自建，对于大多数零售企业来说都是不适合的，需要通过自建+适度外部合作+成熟资源整合的技术结构，尽可能使企业自身具有一定的掌控力，才能呈现数字化转型的良性运转动能。”因此，企业在技术支撑方面的结构、实力及现状，也是非常重要的评估内容。

“技术”在数字营销上也有很重要的体现。因为互联网的存在改变了所有的传输线路，零售企业要通过线上进行获客，更好的接触到用户。而不是像以往那样，所有的用户在你这里消费过，但你并不知道他是谁。正如上文提到的喜茶，利用互联网产生的各种各样便利性手段，搭建会员体系，把用户变成永恒的忠实客户。此外，无论是做管理还是营销，都会存在大量的数据，就会变成数字引擎，引申出来就是企业需要做业务中台、数据中台，更多的技术手段，来满足数字化企业经营的方向。

事实上，无论是哪个领域都对数字化转型中零售企业的组织化提出了更高要求。可以说，团队的运营能力决定了数字化转型的速度。因此，在团队运营能力方面也需要对零售企业进行全面的评估，帮助企业找出具有数字化转型能力的变革型人才放到合适的位置上。对于具有潜在能力的人建立人才库，并分期搭建人才梯队，如有必要可以借助专业公司来进行人才培养。使得零售企业在数字化转型战略推进时，不仅有人用，而且是有能力的人用在合适的位置上，并且持续供应优质人力。

战略角度

数字化真正可怕的地方，在于让企业保持竞争优势的时间变短了。即使一家企业曾经非常强大，如果不能围绕数字化作出改变，被淘汰的速度就会非常快。比如，都是腾讯的产品，QQ用了10多年获得5亿用户，而微信只花了3.5年。实体零售企业遇到生存危机不是由于虚拟经济的冲击，而是因为顾客开始淘汰落后的实体零售企业了。

在数字化2.0时代，零售企业更要以价值为导向，从模式、战略方面进行梳理。

零售企业数字化转型的商业模式形态，多数为B2C或B2B2C，最近也出现了很多新的模式，像近两年比较火的社区线上模式。但无论哪种商业模式，最重要的是适合企业，有能力、有资源去运营，且有盈利点。盈利是商业模式设计的核心点，交易是盈利点设计的关键。有很多零售企业把数字化仅是局限于服务或营销或线下的补充，其实不然。和奕咨询零售专家认为，“数字化在零售本质的消费者基本需求层面解决的是交易问题，而在为消费者创造价值层面解决的是效率和体验的问题。”那么，数字化在商业模式设计层面要考虑增量和增值的问题，从这个视角可以发现有很多企业存在误区。因此，商业模式形态的评估直接决定了商业价值的产出。

战略规划在评估中是最高级别，也是最难以被评估的。和奕咨询零售专家发现：很多零售企业不能说没有数字化战略规划，但在评估时，那仅是停留在纸面上的一些空话，没有内容，也没有实施部分的规划，更没有组织的匹配。这样的战略规划比没有更可怕，因为“它”还在让零售企业的组织疲于应付的状态下开展日常工作，既有内耗，又有外攘。

天虹百货与阿里收购的银泰百货都是目前中国百货业数字化市场的领军企业。以天虹百货为例：2015年对外发布数字化、体验式、供应链三大核心战略；2016年提出“数字化转型战略”；2017年将电商事业部更名为数字化运营中心，旨在以APP为核心，通过商品、服务、营销、供应链等的数字化，实现全渠道转型；2018年与腾讯展开合作，成立“智能零售实验室”，探索零售业务最前沿技术应用；2019年打造“私域流量池”。

具体环节天虹着重强调对以下几点的打造：

1、构建百货、购物中心、超市、便利店等适应性业态体系；

2、通过APP、天虹到家、智慧停车、自助收银等多种方式打造智慧门店；

3、加强国际直采、生鲜直采和自有品牌等供应链建设；

4、积极推动市场化薪酬体系、超额利润分享、股权激励等，实现“动力机制全覆盖”。

事实上，零售企业在制定战略时最容易出现的核心问题是战略与执行之间脱节，主要原因是把战略定义为宽泛的理念而忽视具体的行动。一个好的战略规划，是设定合理的目标，并匹配相应的资源，同时制定具体的行动计划。

因此，数字化转型实施的成败在战略规划，而战略规划的前提是先要客观、理性的评估企业数字化的现状，使企业能够认清自身，看清外部，才能制定清晰的战略规划。