作者：和君食品饮料餐饮事业部助理咨询师 何宗翰

2014年时，生鲜电商2B服务商中，美菜是第二名，当时的美菜规模只有第一名的一半。不仅没有完善的分拣系统，甚至连人员分工都不足够明确。在这样的情况下，不难想见的是——美菜的每一笔订单都在亏损。

面临这种情况，美菜可以选择迎难而上，优化仓库效率。不过这样的选择之下，必然伴随着人员培训等，也就会相对应的让“招人”受到一定限制；而对于当时的美菜来说，前端获客却容易得多。

至此，其实美菜面临了一个典型的战略问题。若试以和君咨询的食品饮料餐饮事业部的“高、质、量”模型来说，就是先“快上量”，还是“精磨质”的抉择？

最后，在“追赶第一名”的大目标下，美菜选择了前者——仓库效率只优化到一定程度，并且每天招人。所以那个时候的美菜，常常仓库里都是新人过半的状态。可以想见，那是极其混乱的。

不过，也因为忍受这样的低效，美菜的规模每月翻番，以三个月追平了第一名后，再融了 3000 万美金；然后，又继续用五个月时间成为了原来的第一名的五倍，再融了 1.2 亿美金。至此，其他对手已难望其项背。

这种“快上量”的战略选择，就是不顾一切地扩张，放弃效率去换取极快的扩张速度。结果往往是要么大输、要么大赢。这也是很多创业者之所以“不敢”的原因——“快”对他们来说面临了太大风险；而且，这个过程中可能与“客户至上”的思维相悖。可他们往往没意识到：一旦错过这个时间窗口，可能就再也不会有这么好的机会了。

“快上量”这个战略选择，如果从进攻角度而言，企业的业务可能是需要一定规模才有价值，例如社交软件；再从防守角度来看，比对手更快的扩张意味着更可能更早接触到并转化更多客户。当然，战略讲得失，在这样追求速度的战略下总是有些必然：如管理混乱、用户体验不佳、总是在“灭火”等，而这些，其实某种程度上来说是“演化”的过程，尤其配套“快速迭代”的时候。

同时，对于规模效应强的企业来说，融资节奏和金额极其重要。谁用户圈的多，谁就可以融资效率高；谁融资效率高，又能更快更好地扩大用户规模，形成强烈的马太效应。

虽说，“快上量”战略看上去牺牲了部分效率，但如果跳出混乱表象思考，这又是极其效率的——在合适的时间实现资源效益最大化（用户规模），加之良好的产融互动，跑出强大闭环。

对于某些企业来说，最输不起的可能是用户规模。