学校物业管理的发展一方面得益于学校数量的不断增长，一方面也缘于学校后勤业务社会化、市场化比例提升。据教育部统计，2018年末全国共有51.88万所公办学校，18.35万所民办学校，2018年500强物管企业学校管理规模仅为6.29亿平米，过半公司管理规模和服务收入体量较小，未来仍有非常大的拓展空间。

1、学校后勤服务的钱并不好赚

与其他公共物业管理不同，学校物业管理具有以下特点：1）收费的公益属性。2）服务多元化。学校内物业类型多样，需要应用不同的服务标准；3）更加考验科技赋能。学校每天人流量较大，安全以及环境卫生都是重点，智慧化物业管理不仅可以帮助业务效率提升，也有助于学校的后勤管理、卫生保障、教学质量等共同改善。

学校后勤基础服务的盈利能力其实较低，参与方想要盈利，则需要加强延伸服务的扩展，如食堂、商超、校车租赁、食品供应链等。

2、目前学校后勤服务的三种主要模式

模式1：学校完全自办物业。即学校成立法人资质的物业服务企业（一般名为后勤服务集团）提供校内物业服务，如四川大学后勤服务集团、华中科技大学后勤集团物业管理总公司、杭州电子科技大学杭州文一教育发展有限公司等。

模式2：校园物业完全托管。即学校将物业项目整体托管给社会化的物业服务企业管理，学校仅保留后勤部门予以配合协调。如山东明德、浙大新宇、上海乐生、辽宁龙源、重庆新大正、江苏环宇、长沙天创物业公司等与学校就是采用这种合作方式。

模式3：过渡模式。校园物业自我管理与引进物业服务公司分管部分项目并存，这是一种逐渐引入社会企业从事物业管理的过渡。

3、社会化物业公司如何参与？单干不行就合伙

社会化物业公司通过市场招投标参与学校后勤服务的案例不在少数，但鉴于每个学校的后勤社会化改革程度不同，某些学校一方面不想放弃后勤的大蛋糕，另一方面也不想完全放弃对物业的管理权，所以物业公司与学校联合成立后勤服务集团/公司不失为两全其美之策。如1998年上海市教育发展有限公司作为控股人联合全市35所高校共同出资组建上海高校后勤服务集团，实行校企联办后勤，形成高校后勤的“联合舰队”。该集团目前全面托管全市高校的物业管理、食品供应链、校园商贸、校园餐饮等后勤业务，通过市场化的管理和运作方式，使上海高校的后勤社会改革取得重大突破。