有这样一个品牌，猜猜看是什么？成立之初，团队只有21个人，行业内排名在100名之后，
用了28年，行业排名第一，并形成了绝对垄断的地位，和第二名的差距是10万倍。拥有核心消费者8000万，间接消费者13亿… …
中国共产党的核心价值观： 全心全意为人民服务
坚持核心价值观不动摇，在不同历史阶段演绎与时俱进的文化建设，满足消费者在不同时期的不同需求。
大革命时期－“打土豪分田地”
反围剿时期－“停止内战 一致抗日”
抗日战争时期－“将抗战进行到底”
解放战争时－“没有中国共产党，就没有新中国 ”
抗美援朝时期－“抗美援朝，保家卫国”
文革结束－“实践是检验真理的唯一标准 ”和平建设时期－ “一切以经济建设为中心”
现在－“三个代表，建立和谐社会”
如果赋予组织“灵魂”，它将无坚不摧。当年的共产党就拥有这样的“灵魂”，而国民党却没有。
解放区三问
一问：清贫的延安为何如此令人神往？
延安时期，尤其是“1940年冬，国民党政府不仅完全停发八路军的薪饷、弹药和被服等物资，而且调动几十万军队对陕甘宁边区和其他抗日根据地实行军事包围和经济封锁，扬言‘不让一粒粮、一尺布进入边区’，断绝对边区的一切外来援助。”（《中国共产党历史·第一卷·下册》第739页）再加上，“由于日军的残酷进攻，加上华北连年的自然灾害，共产党领导的抗日根据地出现严重的困难局面。”“根据地生产遭到严重破坏，财政经济情况极端困难。有些地方抗日军民几乎没有衣穿，没有油用，没有菜吃，战士没有鞋袜，工作人员在冬天没有被盖。”（同上，第740页）然而，全国各地的爱国志士、进步青年和海外青年华侨却不顾国民党当局的阻挠，冒着生命危险，冲破敌人重重封锁，跋山涉水奔赴延安。
二问：艰难岁月，为何如此斗志昂扬？
日本华北派遣军司令部在昭和18年（即1943年）的年度综合战报中写道：
“敌大半为*军，与蒋军相反，在本年交战一万五千次中，和*军的作战占七成五。在交战的二百多万敌军中，半数以上也是*军。在我方所收容的十九万九千具敌遗体中，*军也占半数。但与此相比较，在我方收容的七万四千俘虏中，*军的比率只占一成五。这一方面暴露了重庆军的劣弱性，同时也说明了*军交战意识的昂扬。”（朱德《论解放区战场》，转引自《心路沧桑》第172页）
三问：星罗棋布的根据地，为何无人“割地称王”？
在（抗战胜利后）面积达到近100万平方公里、人口近1亿、正规军队总人数达120余万人、民兵总数达220万人、遍布全国19个省的各大解放区，没有1人“割地称王”。
精神的力量在解放区被发挥到了淋漓尽致的程度，堪称中华民族数千年沧桑心路历程中亘古未有的精神奇观。由此可见，在伟大组织的顶空都有更加伟大的“精神穹宇”。在这个伟大的精神穹宇中，“信念”如太阳焕发光热；“文化”如水滋润生灵。在有阳光和水的地方必定有万物生生不息的繁茂。
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无论丰富还是简陋，积极还是消极，先进还是落后，明朗还是隐晦，协调一致还是矛盾混乱，精神穹宇作为组织固有的属性都会客观存在于组织之中，并从（行为）动机、（行为）方式和（连接组织整体的）关系链等三大主要方面影响着组织行为。
精神穹宇之下同样存在着“适者生存”的原理：在任何一个组织中都会有人如鱼得水，有人如坐针毡。正如在解放区，以民族大义为己任者如鱼得水，以升官发财为目标者一定如坐针毡；在国统区则正好相反。
企业亦如是。不同的企业顶空会有不同的精神穹宇，不同的精神穹宇塑造出不同的组织气质，不同的组织气质导致不同的组织命运。组织宿命背后无不闪烁着精神穹宇的先验性暗示。
组织的精神穹宇几乎总在向外界发出这样一个带有暗示色彩的信号：什么样的人或组织适合加入该组织、与该组织进行合作、竞争或对抗。这个信号代表着组织与其他主体进行合作或竞争的取向。在成员招募中，组织只能是在吸引、寻找、识别与自己的精神穹宇相适合（这种适合性可能包含现实的适合或可能的适合两种情况）的人。
抗战时期争相奔赴延安的海内外爱国青年正是被它的精神穹宇所吸引。
值得深思的是，在当时的境况之下，什么样的人会选择延安？而什么样的人又不会选择呢？只图个人私利的人是不会选择延安的，因为延安的精神穹宇发出的信号会让此类人清醒地意识到延安并没有他们想要的东西。那些被某种思想束缚的人——虽然他们与共产党人一样随时准备为民族大义而欣然赴死——同样不会奔向延安，不管是因为分歧、隔阂还是误解，总之，他们认为（自己所理解的）延安并不会帮助他们实现自己的理想。
由此可见，精神穹宇所表现出来的特质越是鲜明和强势，就越能够从契合动机的角度对潜在成员进行有效的过滤。
这在企业行为中会表现得更加明显。比如，一个内心中有着强烈正义感的人就不会选择加入非法传销组织，因为传销组织的本质是以欺骗的手段获取私利，甚至不惜以最亲近的人作为欺骗对象。同样，一个习惯于按部就班的人也会在“极不规范”的企业面前望而却步。
对精神穹宇不认同至少会导致成员的心理压抑。除非怀有特殊的目的，没有人会选择投向一个让自己感到窒息的组织，比如说谍报人员的潜伏。
有的人会因为生活所迫而暂时栖身他们并不认同的企业。这在中国是非常普遍的。这种普遍现象的发生当然源自个人诉求与企业的精神穹宇之间的互不适应；但是，多达九成的人对“自己工作感到厌倦”则更折射出中国企业普遍的非人性化，使工薪族们别无选择。在这种不愉快的结合中，没有一方会成为胜利者。
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爱国青年奔赴延安的事例说明，信念几乎构成了人与组织的契合动机之全部内容。将信念的构成分解为使命、愿景和价值观三大部分。从个体的角度来看，人们对“人生使命”的定位基本上有两种倾向：即利己倾向和利他倾向；“人生愿景”不过是对人生使命的未来目标之憧憬；“人生价值观”则和通常意义上的价值观没有根本的区别。在个人的信念之中，起决定性作用的是“人生使命”倾向。因此，对“人生使命”的定位倾向决定着人与组织的契合动机。利己倾向的人更容易成为交易型的人；利他倾向的人则更容易成为关系型的人。
任何组织在选择成员的时候，都必须要关注他的契合动机。这似乎是一个简单的道理。然而动机的识别却有着极大的复杂性和不确定性，因为人会出于特定的目的而掩饰内在的动机，甚至并不真正了解自己的内在动机。
共同思想是精神穹宇的三大组成部分之一，也是影响组织行为的重要因素。不同品级的组织拥有不同水平的共同思想。在乌合组织中，共同思想是微乎其微的，人们总是根据个人的经验和立场对周遭的事物作出各自的判断，甚至在执行上级指令时也会自行其是或消极怠工。在健康组织中，共同思想已经成为强大的传统，使任何组织行为都不可能游离在它的影响范围之外。
除核心技术和部分信息资料需要保密外，共同思想会在组织内被反复宣讲、研讨、修正、完善、发展，通过对组织行为的影响来形成组织的核心（竞争）能力。这种核心能力一经形成就会代代传承，不会轻易被别人效仿。因为核心能力是组织内在的和系统的表现，而系统的和内在的东西是很难被效仿的。
众所周知，共产党在长期的革命战争中探索出一整套丰富而行之有效的军事思想，虽然并非军事机密，却很难被其他军队效仿。比如著名的“放出去发动群众，收拢来打击敌人”的方针就难于被国民党军队效仿，正如国军悍将卫立煌将军所慨叹的那样：“八路的打法好是好，咱们学不了。咱们的部队一撒出去，就收不拢来了！”
原因在哪里呢？
毛泽东指出，“这是因为我们的战略战术是建立在人民战争这个基础上的，任何反人民的军队都不能利用我们的战略战术。在人民战争的基础上，在军队和人民团结一致、指挥员和战斗员团结一致以及瓦解敌军等项原则的基础上，人民解放军建立了自己的强有力的革命的政治工作，这是我们战胜敌人的重大因素。”（《毛泽东选集》第4卷，第1248页）
在现代企业中同样不乏由共同思想产生的独特的核心竞争能力的案例。比如戴尔公司“以供应链管理制胜”的案例。事实上，那些全球领先的企业无不在共同思想的建设方面取得辉煌的成就。日本索尼公司就是另一个经典的例证。
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1946年盛田昭夫和井深大用借来的500多美元成立了只有20名员工的东京通讯工业公司（日本索尼公司的前身），经过40多年的发展，索尼已成为世界上民用视听产品、通讯产品和信息技术等领域的领导厂商，也是全球最大的综合娱乐公司之一。索尼在截止到2002年3月31日结束的2001财年中的合并销售额达到570亿美元，全球雇员总数达到15万多人。为索尼公司创造奇迹的正是盛田昭夫“以技术创新求发展”的思想。在索尼随处可见这样一条标语：“索尼，研究使它与众不同。”根据这一思想索尼在如下四大方面不断加快技术创新的步伐：“（1）企业技术改造要立足于创新，技术改造、引进要与自主开发相结合；（2）加快企业与科研院所的结合；（3）技术创新与创新市场相结合；（4）技术创新要与实现企业内部技术、组织的创新相结合。”（绩效主义毁了索尼）
从成员的层面来看，共同思想的作用在于为普通成员指明了一条思考、分析和判断的捷径。更多的人是不愿意花时间和精力进行“原创性”和 “基础性”思考的。英国哲学家罗素曾有一句不太中听的名言：“绝大多人宁愿死去，也不愿意去思考。”这是一个必须面对的现实。虽然这样的说法可能会触犯众怒，但这恰恰是教条主义和经验主义产生的根源。
仅从成员和组织的关系来看，“信念”的影响力在于维系二者的关系；“文化”的影响力在于维系成员之间的关系（营造一种特殊的氛围）；“共同思想”的影响力则在于排斥对手组织对成员的吸引力。于是，我们便不难理解本章开篇三个问题的答案：
清贫的延安为何如此令人神往？
——因为信念使然。
艰难岁月，为何如此斗志昂扬？
——因为文化使然。
星罗棋布的根据地，为何无人拥兵自重、“割地称王”？
——信念和共同思想使然。
更多的人没有习惯对自己的人生做彻底的思考，他们总是自发地随着社会的潮流而起落。“自发”状态本质上是一种盲目的状态。在这种状态下，人们总会“苟且栖身”于生活环境的价值取向之中；而社会环境的价值取向通常是短视的、不稳定的、非理性的——因为是自发形成的。关键在于组织的信念是否能激发人们从“苟且栖身”的心灵漂泊中解放出来，实现从“自发”状态向“自觉”状态的飞跃。“自觉”的才是理性的和坚定的。只有“自觉”的人才不会成为迷途的羔羊。
我们还必须看到，人性的（普遍）诉求总会打上鲜明的时代烙印。在不同的历史时期，比如人性在社会危机频发的时代与和平繁荣时代往往有着截然不同的诉求。在国家或民族的危机面前，人心中的社会责任感和历史使命感会空前强烈；在和平年代，尤其是欣欣向荣的经济快速发展时期，人们心中更大的愿望则是追求个人的成就或更加美好的生活。在上个世纪前半叶，成千上万的仁人志士为了国家和民族的前途而抛头颅洒热血，我们有足够的理由相信，如果他们处于政治清明国家兴旺的时代则一定会是另一种人生状态。
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延安信念的最大魅力在于它在国家民族的危机年代激发了人们救国救民的强烈诉求；使原本处于“自发”状态的人们空前觉悟，进入高度“自觉”的状态。这说明组织的信念只有关照人性的诉求，才能在人心中引起共鸣。
但今天的许多经理似乎认识不到这一点，因为他们常常习惯于只“为股东创造价值”，甚至不惜通过对员工或客户的肆意掠夺来实现。
这看上去似乎并没有什么错，因为股东是企业的所有者，股东的本能就是获取最大化的投资收益。然而，有两点是必须面对的：一是股东投资收益产生的逻辑；二是企业的利润是多种利益关系人（股东、员工、客户、债权人、政府等）共同努力的成果。
进一步分析这两点就不难发现，那些仅仅强调企业“为股东创造价值”或“获取最大利润”的观点其实是非常错误的，至少是一厢情愿的。其一，因为企业利润产生于企业为客户创造的价值与客户支付的价格之差；根本的环节是为客户创造价值；其二，股东仅作为多种利益关系人之一种，如果没有其他利益关系人尤其是员工的努力，股东的价值是不可能凭空产生的；其三，股东价值在企业价值创造的逻辑链条中，是最后一环，是最终的结果而非根本的原因。
信念是理性的和明晰的。然而，人性需要的是理性与感性的水乳交融。
感性是组织文化的基本特征。没有文化支撑的信念将是脆弱的和干涸的；同样，没有信念统领的文化则是阴霾混乱的。组织的信念与文化如同自然界的太阳和水。只有太阳而没有水的地方是荒漠；只有水而没有太阳的地方是深渊。如果单独存在，二者都不会有生机。
文化的意义在于以组织所倡导的基本观念和价值判断深入地影响和塑造成员的思想和言行，并由此形成有利于组织意志和利益的感性环境，即氛围。
组织与成员原本是相互独立的两个系统。如果要想将两个相互独立的系统发展为母子系统的关系，那么关键之处则在于两个方面：一是通过信念和共同思想的影响力为二者建立共同的基础；二是让二者都成为开放的系统，并且在两个系统中之间进行着能量或信息的交换。因此，开放与交流就会成为维系成员与成员之间、成员与组织之间的关系链的基本功能。在建设组织文化时至关重要的是通过精心营造宽松的环境，使人们得以放下不必要的戒心。在没有或少有戒心的环境中，人会将主要的注意力投向组织倡导的方向，从而实现组织利益的最大化。不仅如此，宽松的环境还有利于信息的流动。在瞬息万变的社会背景之下，信息的流动往往关乎组织的生命。此外，宽松的环境还有利于成员通过积极的学习来提高自己的职业技能。
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共产党曾经通过大力倡导各种“精神”或“作风”来强势塑造组织内部的开放型文化，从而使组织和成员这两个原本相互独立的系统成功融合在一起。
著名的“党的三大作风”——理论联系实际的作风，密切联系群众的作风，批评与自我批评的作风——虽然是毛泽东到1945年才在《论联合政府》中首次提出并加以阐述的，但共产党阵营在此前20多年的革命实践中就无不时时处处遵循着这三大作风基本宗旨。“三大作风”巧妙地解决了组织与成员两大系统之间，以及成员与成员之间的“开放与交流”的问题，成为共产党区别于其他任何政党的显著标志，也是共产党立于不败之地的根源之所在。
不仅如此，共产党在不同的发展阶段总有不同的主流精神成为组织文化的基本标志。井冈山精神恰如其分地反映了在组织前途不明朗的创业时期，如何保持坚定而清醒的信念；长征精神则反映出组织在遭遇挫折的生死攸关时刻，如何保证成员对组织的忠诚；延安精神反映了困难时期组织“自力更生，艰苦奋斗”的重要性；西柏坡精神，尤其是两个“务必” 则反映了组织取得重大成功时必须保持的清醒和谨慎作风的重要性。
在组织的关系链中，信念为成员提供理性的方向；文化为成员营造感性的环境；而共同思想则为成员提供实现组织目标的现实可行性，以及建立在现实可行性基础之上的信心。
共同思想在组织关系链中有着举足轻重的作用：
一、共同思想的系统程度、有效程度和深度（一言以蔽之，正确性程度），决定了组织整体运行的质量和实现愿景的可能程度。
肯德基的成功就在很大程度上得益于它强大的共同思想。“店址选择”对零售企业来说虽然不是决定成败的唯一因素，但却是必不可少的必要性因素——事实上，任何企业的成功都是系统性的成功，根本就不存在纯粹的“一招制胜”。肯德基在“店址选择”方面的独特性有有效性是业内共知的事实，它针对不同国家或地区的市场都有一整套行之有效的严格的方案“蓝本”。肯德基在中国任何城市划定的“商圈”，往往都会成为业内追捧或直接“借用”的对象。业内甚至流行着这样的说法，与肯德基名气相当的另一家跨国快餐企业，因与肯德基有着相同的细分市场，故在选址过程中索性直接瞄准肯德基划定的商圈。
我们无从考证这一传说的真伪，但无论真伪都说明了肯德基在这方面公认的领先地位。
二、共同思想与成员之间的辩证关系。
一方面，共同思想既对成员有强烈的指导性作用，同时又接受成员的实践检验——“实践是检验真理的唯一标准”；另一方面，共同思想的形成、修正、发展和完善，在一定程度上又是成员共同努力的结果，成员对共同思想的“反作用力”同时也增强了他们对组织的责任感和荣誉感，并派生出更高的忠诚度。（在共同思想深入人心并确立之后，PK文化使员工成为企业文化的建设者）
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三、共同思想对成员最直接的价值是提高了他们的个人素质，升华了他们的人生经历。这是一种特殊的价值。成员从组织获取的价值越大，满意度就越高；满意度通常会直接派生出忠诚度，而忠诚度又直接导致人的积极性、主动性和创造性。
四、共同思想为成员提供判断的标准，不但能够有效增加成员与组织之间、成员与成员之间的认同感，也能从思想层面加深了相互之间的融合。更重要的是，在前两点的基础上，增强成员对组织的归属感和依赖感，从而有效地排斥对手对本组织成员的吸引力。星罗棋布的解放区，为何无人拥兵自重、“割地称王”？除了前面所讲的信念的因素，毛泽东思想的深入人心也是一个重要的因素。
我们观察小组的某位核心成员（是一位职业经理人）曾经历过这样的故事。
他曾经应聘某新成立公司的总经理职务，主考官是该公司的董事长。双方经过简单的寒暄之后迅速切入正题。
董事长问他怎样才能做好这家公司的总经理，这位职业经理人回答道：“我的做法将会建立在您及贵公司的三个基本问题之上。”
“噢，是吗？那你请讲。”
“请问董事长先生，您及贵公司奉行的价值观是什么？您所信奉的成功之道是什么？或者说您认为如何才能将企业引向成功之路？第三个问题是，贵公司的战略是基于什么样的历史潮流？或者说，贵公司的使命和愿景是什么？”
他的提问令董事长先生失望。他是一个务实的人，不喜欢讨论“哲学问题”。
“这样吧，经理人先生，”董事长冷冷地说，“我本人和我的公司都是务实派，我们不是哲学研究所，是企业。而且我本人对哲学问题也没有兴趣，我只关心企业能创造多少利润。——非常感谢你到公司来应聘，非常遗憾，我公司的这个职位恐怕对你不合适，或者说你可能不适合这个职位。”
董事长站起身，做出握手状。
“如果我是总经理，这是我必须要搞明白的首要方面，而其他方面的问题相对次之。”职业经理人在向我讲述了他的经历后如是说，“这恰恰是一种必不可少的务实态度，不是什么夸夸其谈的‘哲学问题’。作为总经理，我将时刻处于应对和决断之中，并且肩负建构企业机制和文化的重任。如果与董事长在价值观方面有本质分歧，他将不会认同我在企业内部的制度安排、机制设计和文化取向等，并极有可能因为他的不解和干涉而导致企业的混乱；如果与董事长在关于成功的假设方面差异太大，无论是在日常事务的处理中还是重大问题的决断方面，他将不会认同我所做出的判断，可能因此造成大量的无意义的消耗；企业的战略是否顺应了历史的潮流，是企业的可持续发展的必要条件。企业不是一些事件和人物的简单叠加，而是一个多方面多时段有机结合的整体；总经理的职责之一就是要在日常的运营中维护这种整体性和一致性。”
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相信这位董事长一定没有听说过这个故事：
日本本田公司在成立之初只是一个小公司，所以本田忠义郎和腾泽武夫两人经常在一起讨论如何使这家公司永恒下去。他们发现很多企业的倒闭往往是由于突然间的资金短缺。深究其内在的原因就是因为产品卖不出去，产品之所以卖不出去是因为技术支撑不住，再往下就发现技术是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他们被吓了一跳：企业的成败竟然是基于人的理念。
IBM的创始人托马斯·沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”
共同的价值观不但决定了员工之间的相互关系，同时决定企业与环境之间的关系。对于成功的定义及成功之道的信念其实是价值观的外化或延伸，是员工日常工作的参照坐标。比如说，人们永远无法想象一个以“欺诈”为核心价值观的传销组织，会认为他们的成功源于为顾客创造真实的价值。
一个企业，尤其是一个初创的企业，无论以何种看似理直气壮的理由拒绝面对这三个问题，都是非常荒唐可笑的。
一个组织没有主流价值观比拥有错误的价值观还要糟糕，正如一个人的思想混乱远远比思想错误更加可悲。这些都是非常简单的道理。
其实，关于成功之道的价值观是任何一个企业都无法回避的基本命题，它关系到企业在漫长而复杂琐碎的日常运营中能否始终保持正确的方向。一家对成功之道进行深刻思考和认真总结的企业，至少不会做出表面合理实质上自相矛盾的行为。遗憾的是，太多的企业没有思考过自己必须遵循的成功之道是什么，于是常常因为一些自相矛盾的言行而捡了芝麻丢了西瓜；更普遍也是更可笑的情况往往是连芝麻也没有捡到。
我们来看看沃尔玛的成功之道。
在《财富》杂志评选出2002年美国企业500强中，零售业巨子沃尔玛连锁店以亿美元的营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业企业第一次成为《财富》500强的龙头老大。1955年，当《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在；1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元；可到1993年，它一周的销售额就达到这个数；2001年则是一天的销售额。需要特别指出的是，沃尔玛仅仅是一家靠出售廉价百货的公司。研究表明，支撑这家公司从1962年创业至今40年发展神话的成功之道仅为薄利多销、服务至上、团队精神、力争完美等四大要素，其“简单和平淡”正好与它辉煌的业绩形成鲜明对比。
薄利多销。“天天低价” 是沃尔玛始终不变的法则。如今，沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约3500家，在其他国家有1100家。但是，无论你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。它的创始人沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中最重要的一个办法就是大力节约开支，绕开中间商直接从工厂进货；统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。
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服务至上。沃尔顿从1962年创立沃尔玛一直到1992年退休的30年中，始终强调要提供“可能的最佳服务”，并为此编制了一套又一套的管理规则。比如，要求员工做出承诺：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”这著名的“十英尺态度”，甚至对于职员的微笑也有量化的标准：“请对顾客露出你的8颗牙。”此外，如“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等等，林林总总，不胜枚举。
团队精神。沃尔玛企业文化的三个基本原则之首条就是“尊重个人”，包括所有顾客和公司的每一位员工。虽然内部分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，走到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇。”
力争完美。沃尔玛在吸纳新理念和新创意的同时，还不遗余力地利用新技术为自身发展服务。为了实现全球联网，为高效的配送系统提供保证，它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星。其结果是，通过全球网络，沃尔玛总部可在１小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。
这就是沃尔玛，它使我们得到这样的启示：看似简单和平淡的背后，往往是大彻大悟者才有的智慧。这就是信念的力量。
什么是信仰？什么是信念？二者之间是什么样的关系？
我们不妨以对宗教的类比分析作为导入，因为再也没有比宗教更重视信仰和信念的问题了。
在佛教的信徒中，所有的人都坚信众菩萨和世间万物因果轮回的存在。
——这就是信仰。
不同派别对“如何成佛”却有着大相径庭的理解，比如经菩提达摩创立并由六祖慧能发扬光大的“禅宗”主张“传佛心印”，以觉悟所称众生本有之佛性为目的，提倡心性本净，佛性本有，觉悟不假外求，不读经，不礼佛，不立文字，强调“以无念为宗”和“即心是佛”、“见性成佛”；而由唐代道宣创立的“律宗”却正好相反，极其注重教义研习及传持戒律；密宗则“仪轨复杂，对设坛、供养、诵咒、灌顶（入教或传法仪式）等皆有严格规定，需经阿阇梨（导师）秘密传授”。（任继愈主编《宗教词典》，上海辞书出版社1981年版）
——这就是信念。
人世间的商业信念根本上可总结为三大类：
“一类信念”认为财富产生于价值的创造。
“二类信念”认为财富产生于交易价格的落差。
“三类信念”表面上认为财富的产生无所谓逻辑或原理，他们只对财富本身感兴趣。
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三类信念表面上是所谓的“务实派”，只认结果不问过程。实际上，这类信念的本质是形而上和思维混乱。遗憾的是，三类信念是最普遍的一类。
不同的商业信念适用于不同业态特征。
一类信念通常比较适用于以经营产品或服务为主的企业：利润或财富的增值产生于客户愿意支付的高于企业成本的那部分代价。在一类信念之下人们会将更多的精力和财力用于产品或服务的升级换代或创新、提高质量、降低成本，一言以蔽之，用于创造更多或更具特色的客户价值。从逻辑上讲，持一类信念的企业最终会把“为客户创造价值”的原则扩大化，即将客户的概念扩展到所有利益关系人身上，从而走上“人本主义”的可持续发展的道路。
在证券或货币市场上以（自营）短期投资为主的企业，则比较适用于二类信念。二类信念认为，利润或财富的增值源自交易双方的信息在时间和空间上的不对称。因此，他们会花大量的时间来获取和研究更加有意义的信息。
如果发生了商业信念与行业规律的错位，比如经营产品或服务的企业将利润产生的基础视为双方信息的不对称，那么这样的利润源是不能持久的。在产品或服务领域内，过多依靠信息不对称而产生利润的做法正在遭受着信息时代的无情冲击。贸易类企业在今天面临的普遍困境就是一个有力的佐证。这种做法也非常不利于建立和维护与客户之间的互信关系。从逻辑上讲，信念错位的企业会为了眼前的利润千方百计地对员工进行各种形式的恶意盘剥。他们将利润与人工成本看成是天秤两侧的砝码，左侧的增加必然来自右侧的减少，反之亦然。经营产品或服务的企业如果对二类信念的坚持超过了道德或法律的底线就与强盗无异。
80年代的第一代创业者多持二类信念。他们因此迅速实现了原始资本的积累。但其中的许多人并没有随着时代的变迁而“与时俱进”，依然执迷不悟地将当年的偶然成功当做必然规律。于是，和当年在不知不觉中“发财”一样，他们也在新时代的浪潮中不知不觉地被淘汰。——张瑞敏则是一个例外，他在商品短缺的绝对“卖方市场”的时代，做出了“砸毁不合格冰箱”的举动。
另一部分企业却在后来的岁月中脱胎换骨，不但占尽先机，而且迅速在激烈的竞争中脱颖而出，一路领先。著名的联想、万科、华为等等，无不如此。
三类信念源自人性中最原始的本能，但是却没有证据表明它适用于何种行业。倒是有数不清的例证说明三类信念对企业的毁灭性伤害。
比如著名的“安达信崩盘”事件。
这家创立于1913年、总部设在芝加哥的全球第五大会计师事务所（2001年财政年度的全球营业额为亿美元）代理着美国2300家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17％。其曾经的辉煌由此可见一斑。众所周知，安达信“崩盘”的直接原因是因为帮助安然公司“造假（账）”、“售假”（虚报盈利骗取投资者）而失去了公司立足之本的诚信；而更深层次的原因是它在会计业界的混业经营潮流前失去了判断力，迷失了方向，一步步陷入与会计业界“诚信公正”的基本准则背道而驰的深渊。安达信曾经被认为在混业经营方面最有“进取精神”，它的合伙人中有近60％来自税务、业务咨询及公司财务操作等非审计业务；2001年，安然公司付给安达信的5200万美元有一半以上（2700万美元）是用来支付咨询服务的。非审计业务如税务、咨询、法律顾问、人力资源及投资顾问等等多元化经营替代传统单一的审计业务。在这种情况下，作为独立的审计业务因利益冲突而无法做到真正意义上的独立。在唾手可得的巨额收益面前，这家90岁高龄的会计业巨人终于丧失了清醒和定力，迷失了自我，进而演化成组织信念的错乱。安达信前期的成功一定离不开它对“诚信公正”准则的恪守；而它的灭亡也正是因为对这一“天条”的公然践踏。
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与之形成鲜明对比的是，在中国，王石先生（被业内人士评价为他的“成功源自他的不贪”）就曾公开声明他领导下的万科在1992年的时候就已决定“超过25%的利润不赚”。因为“从经济学的角度来讲这个道理非常简单：社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率。任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，而这个过程中，从超额利润到平均利润过渡时，其风险是非常大的。如果你把握不了自己，你以超额利润为目标投入进去，市场一旦发生变化你就会遇到很大的麻烦。为什么万科在1993年到1997年间整个宏观调控当中能够顺利平稳过渡呢？现在看来和它在1992年执行的不做超额利润的策略有关系。”（摘自《中外管理》2003年第3期《万科，持续成长！》）王石令人钦佩的清醒和定力似乎向我们揭示了万科连续20年持续增长的秘密。
如果要问共产党基业长青的“秘密”是什么？那么答案一定会让人很失望，因为不存在这样的“秘密”，只有一条不变的信念：“我们党所以赢得人民的拥护，是因为我们党在革命、建设、改革的各个历史时期，总是代表着中国生产力的发展要求，代表着中国先进文化的前进方向，代表着中国最广大人民的根本利益，并通过制定正确的路线、方针、政策，为实现国家和人民的根本利益而不懈奋斗。”
在《基业长青》“破解12个迷思”的章节中，作者写道：“迷思五：唯一不变的是变化。事实：高瞻远瞩的公司几乎都是虔诚地保存核心理念，很少改变。高瞻远瞩的公司的核心价值基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异；在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。”
在百年风雨的历史沧桑中，唯一能世代传承的只有正确的信念。
那么什么是“正确的”信念呢？
正确的不一定是时尚的，但却一定是进步的，一定是符合历史发展潮流的，一定是关注人的存在的。（中国共产党的信念和口号变革）
著名的“中华老字号”北京同仁堂创建于清康熙八年（1669年），自雍正元年（1721年）正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。“同仁堂”的品牌在迄今（2005年）为止的336年历史中始终不衰的原因，与同仁堂世代恪守“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”和“修合无人见、存心有天知”的信念是密不可分的。
无独有偶，“北有同仁堂，南有庆余堂”。被称做“江南药王”的杭州胡庆余堂系晚清著名“红顶商人”胡雪岩所创。相传当年胡雪岩家中有内人身患疾病，请名医切脉抓药多服后仍不见好转。胡雪岩本人细探究竟才发现竟是因为药材不地道。于是他找到药商理论，不料到药商竟回答说，药材确是不地道，但你终究会买，除非自己开药店。胡雪岩深受触动，于清同治十三年（1874）在南宋惠民和济药局所设的熟药局之基础上创建了“胡庆余堂”，并于清光绪四年（公元1878年）四月手书店训“戒欺”二字，其跋文为：“凡百贸易，均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺。余存心济世，誓不以劣品取厚利，唯愿诸君心余之心，采办务真，修制务精，不致欺予亦欺世人。是则造福冥冥，谓诸君之善为余谋，也可谓诸君之善自为谋也亦可。”在此后的150年间，庆余堂人代代谨守“戒欺”店训，励精图治，逐渐发展成为与北京同仁堂齐名的著名国药店。
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IBM是美国道琼斯指数排行榜上唯一一家40年来一直保持前10名之列的公司。老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时确定的“行为准则”，由他的儿子小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁后发扬光大：尊重个人、倾心待客、精益求精。
难能可贵的是，IBM为这三条信念进行了科学严密的制度安排，不但任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作，而且使公司的信念得以融入员工日常的工作细节之中。在近50年的时间里没有任何一位正式员工因为裁员而失去1小时的工作。甚至在1969年到1972年这样的经济大萧条时期，IBM都能很好地计划并安排使所有员工不至于失业。IBM的成功绝非简单意义上的商业成功——这家企业身上蕴藏着伟大的人文精神。当然，这并不是说企业不能裁员，而是不能轻率地把裁员简单地当做扭亏为盈的手段——实际上，1993年接任IBM总裁的路易斯·郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr）就是通过在半年内裁员万人的雷霆手段彻底摧毁了原有的生产经营模式，从而使IBM一举走出亏损的泥潭。
美国惠普公司由戴维·帕卡德(D*id Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)于1939年创立，迄今已有64年的历史。惠普公司从创立时的538美元资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普（2002年数据）。惠普的基业长青得益于著名的“惠普之道(HP Way)”。惠普公司1957年上市时，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个基本要素(即利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一、重视个人、争取利润”。这些宗旨后来经过多次修正、完善和发展，并落实为公司战略规划、商业策略和管理制度，最终形成了著名的“惠普之道”。
与IBM和惠普相似的，还有迪斯尼的“欢乐”、耐克的“行动”、Linux的“分享”、万科的“规范＋透明”，等等。
正如俄罗斯大文豪列夫·托尔斯泰的名言所说，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。同样，成功的企业却都有着相近的逻辑，而失败的企业各有各的失败。
基业长青者尤其如此，那就是坚守正确的信念。
信念的核心是“信”
然而关键在于，如何才能使信念真正成为组织成员心向神往的憧憬和力量的源泉，成为人心中的太阳，而不是沦落为一种蒙蔽客户的谎言，或只有在庄严宣誓的瞬间才会偶然触动心弦的空洞口号。
可能是因为汉语卓越的修辞功能使得在我们这个 “信用缺失”的时代，企业界天花乱坠的“动人言辞”也达到了空前的高度。
AT公司就堪称这方面的“典范”。
这家公司的经理总是喜欢不失时机展示他们引以为豪的标语——“品味质量、感受真诚”——并且将它作为法定标识的重要组成部分。据称这是AT公司创始人颇具“文学才气”的一个佐证。
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我在建立第一批观察企业的档案时发现了这句迷人的口号并深为所动，于是怀着难抑的急迫心情向AT公司的一位前中层经理求证这家公司的实情。我对它充满着幻想式的崇敬与向往，希望能听到这位朋友讲述它的任何故事，甚至包括老板们平时都是什么表情、员工之间是否经常开玩笑以及办公室的布置等等。总之，我对这家公司的一切都满怀好奇。
我的朋友向我讲述了他的一段难忘的经历。这段经历同样令我难以忘怀。
AT公司曾在此前一年承建北京某高档住宅的物业管理系统，并在收了对方2万元的预付工程款后承诺6个月内竣工。其实此时他们销售的所谓“物业管理系统”甚至没有开始产品开发的先期工作。加上员工流动率过高（100多名员工中，工龄超过5个月者不到30%），工程迟迟没有启动。一年过去了，对方在多次交涉未果的情况下要求AT公司全额退还其定金。我的这位朋友应聘到AT公司后的第2周就接到了下属的报告。在经过认真调查核实后，他亲自登门拜访了这位客户，向他道歉，并以个人名义书面承诺在1周内将定金退还给对方。大家握手言别时，对方表现出的感激之情多少令他有些费解——为什么要感激我呢，是我应该感激他才是啊。
回到公司后，他就向自己的顶头上司汇报了这个事件。他为自己能够成功平息客户的愤怒而有点沾沾自喜，并做好准备以谦虚的表情来面对上司的赞赏。但是万万没有想到的是不幸的事情发生了。他的上司劈头盖脸给了他一顿唾沫横飞的训斥，说他“吃里爬外、全然不顾公司利益”，并且要他为自己的行为负责，言下之意就是让他收回对客户的还款承诺，否则就从他的薪水里扣除。
这位可怜的新经理一下子全懵了，简直不敢相信自己的耳朵。稍做镇定之后，他善意提醒上司，对方可能对簿公堂。上司怒意稍解，以前辈不吝赐教的宽宏姿态向他做了一番高屋建瓴的分析。
“我料定对方不可能打官司”，上司的眼睛里闪烁着少有的智慧之光，“第一，金额太小，不值得；第二，耗时太长，对方精力不济；”最绝的是第三项理由，“一旦付诸法律，他们当初的‘决策失误’就会公之于众。他们丢不起这个脸。”最后，上司以预言家和战略家的恢弘气度宣布：“他们（即对方）会雷声大雨点儿小，不了了之。息事宁人是他们的首选，否则早就和我们打官司了。他们会自己找张发票内部冲账了事。”上司最后补充了一句，“这种事儿我见得多了。”然后飘然离去，留下我的朋友在五里云雾之中。
好心的同事提醒他，这家公司此前就曾与他的前任们多次交涉，而他的态度是最好的。于是他恍然大悟，终于明白了那位客户为什么会有如此感激的表情。
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我的朋友还有不解，就向这位同事请教：“公司的价值观不是‘真诚’吗？”
“你怎么还相信这个？”这一次，吃惊的是这位同事，他打量着我的朋友，似乎无法相信人间还有如此这般“天真”的人。
令人担忧的是，AT公司的这种情况绝非特例，而是一种普遍的现象。
IBM第二任CEO、美国最伟大的企业家之一的小托马斯·沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”如果没有信心或信用，所谓的“信念”不过是皇帝的新衣。（千金买马骨）
没有信用基础的“信念”是官僚主义的本质特征之一。
于是我们似乎能够更深地体会到，为什么几乎所有杰出的领导人都会对官僚主义深恶痛绝。毛泽东本人就是官僚主义最严厉的批评者，他多次告诫全党要克服种种官僚主义的毛病。
杰克·韦尔奇，这位被比尔·盖茨称之为“一个杰出的管理者”和“无论在工作，还是在生活中，他都独具慧眼，智谋百出，从不宽容虚伪”的伟大企业家，就在GE（通用电器）的价值观里，明确提出"痛恨官僚主义"。为什么要用“痛恨”的字眼儿？因为韦尔奇深知，像GE这样的庞然大物正是官僚主义滋生的温床，稍不留神，就会染上这种致命的顽疾。GE不惜用如此刺眼的词汇，无非是想提醒人们对官僚主义保持高度的警惕。
为信念构筑坚实的信用基础必须从两个方面着手：一方面努力营造真诚的组织文化，尤其是以法定领袖发自内心的真诚作为表率；另一方面，必须有相应的制度安排.IBM堪称这方面的榜样。
正是对组织使命的深刻认识和高度的责任感，才使得共产党在曲折的革命斗争历程中能够不断战胜和超越自身的局限性，逐步从弱到强、从小到大、从被动到主动，最终取得了中国革命的伟大胜利。我们以如此角度回顾党史之后获得的最大启示是：任何组织都必须深刻思考一个基本的问题，即我到底是做什么的？
这个看似简单的问题却并不容易回答。实际上，许多企业都不知道它的答案，或者说没有认真地思考过。安达信就没有很好地回答这个问题，至少没有正确地回答，否则不会以如此尴尬的方式结束自己的生命。安达信的毁灭之所以如此令人震撼，一方面是因为它的著名与排名（全球五大会计师事务所之一），另一方面也是因为长寿企业（安达信创立于1913年）的崩溃多少有些令人痛惜。
其实这样的故事每天在那些地位、实力和年龄远不及安达信的企业中上演，可谓前赴后继、络绎不绝。
然而，几乎可以肯定的是，成功的组织必定对这个问题有着严肃的思考和清醒的认识，虽然这种思考和认识可能会经历一个复杂的过程。
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万科今天近乎苛刻的专业化道路，恰恰源自当年的“多元化困惑”（是一个前瞻者的困惑而非困境，因为万科当年的多元化并不算失败）。多年以后，万科董事长王石如是说：“应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”（《万科，持续成长！》，《中外管理》2003年第3期）
由此可见，组织的使命至少有如下三方面的作用：
首先，使命是组织决策的坐标，使企业在宏观活动中能够做到：一、持续保持战略的一致性，防止企业活动超出“战略边界”，同时避免在市场风云变幻中迷失方向。二、更有效地进行资源整合与分配。三、在企业的总体使命之下，为各方面或各部门设定相应的、相互契合的“次级使命”，以各级使命之间的契合性弥补职责或权力界定可能引发的“本位主义”或权力斗争；并在此基础上进一步设定对员工的授权与自主决策的幅度，从而最大限度地减少控制而不致紊乱。使胸怀使命的员工专注于工作本身的要求，而不是上级领导的命令或好恶。四、使命本身成为组织变革的理由。如共产党把“全心全意为人民服务”作为自身的使命，在此崇高使命之下它可以进行任何必要的变革。
其次，使命是引导成员注意力投向的旗帜。本书第一章中已经探讨过成员注意力的投向对组织的意义。如果成员的注意力投向履行组织使命的方向，那么，他们的学习和思考（此二者是创新的源泉）就会始终以组织的使命为轴心，从而发挥出巨大的价值创造能力。
最后，组织的使命定位向所有利益关系人发出的信号：我是做什么的。其意义不言而喻。
使命是组织客观存在的基本属性之一。所不同的只是“自觉”状态的组织会严肃、认真、深入、持续地思考自身的使命（无论它在思考和表述时是否用“使命”一词）。“自发”状态的组织则常常“本能地”履行自己的使命，因为是“自发”的和“本能”的，这样的组织可能会经常改变或违背自己的使命，从而发生组织方向的混乱。
“自觉”的组织也存在着对自身使命定位的正确和恰当与否的问题。当然，如何进行使命定位并没有标准的答案。我在对40多家处于行业领先地位的企业的使命进行研究后发现了一些可供借鉴的规律，这些规律表现为如下几种原则：
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一、顺应历史的潮流。如果企业的使命与历史发展的方向南辕北辙，无论它在某个特定的时段或市场内能够获取多大的成功，等待它的都是必然的厄运。
二、立足于（目标）市场的需要，以及这种需要随着社会进步而可能发生的变化。现时的产品或服务不过是满足这种需要的一种方式。要从本质的角度——满足需要——而不是表象角度——具体的产品或服务——去定位企业的使命，否则就会在不经意间为组织播下故步自封或画地为牢的种子。
三、警惕对企业使命的定位过高。为此，在进行企业使命的定位必须考虑到如下因素：企业所拥有或可能发展的独特能力与资源、企业所在地的人力资源环境及人文背景。对于没有深厚传统的年轻企业来说，使命定位更重要的意义在于向员工传达清晰的信息，以免使他们产生无所适从的迷茫。（火焰山）
四、避免在使命定位中忽视为员工创造价值。毕竟他们才是企业活动的载体。
五、避免与营销口号混淆。企业必须向它的利益关系人发出同样的或不同的信号；但决不能“以偏概全”——营销口号只是针对“买单人”的。
毛泽东在井冈山时期制定的“打土豪分田地”的政策，向灾难深重的贫苦农民展示了一幅“耕者有其田”的美好图景。于是，在憧憬之中觉悟的农民义无反顾地投身于艰险的土地革命斗争中，使红色革命根据地和红军的力量得以不断壮大。
共产党成功发动广大民众参加革命的“利器”之一，就是唤醒了他们对美好生活的憧憬。当（革命成功后的）美好生活画卷展现在人们面前的时候，很少有人能够拒绝它的“诱惑”。当然，如果没有共产党在民众中坚实的信用基础为后盾，再美好的愿景也是不可能让人心动的。
共产党（尤其是毛泽东本人在革命战争中）的伟大之处在于能够看到同时代的其他人看不到的东西，并将这种洞察力与一系列的路线、方针、政策和谋略相结合形成清晰的愿景。更为伟大之处在于将这种愿景传递给了千千万万的民众，激励他们投身于革命的时代洪流之中。
人总会对自己憧憬的美好事物充满追求的热情，但这种热情往往会向两个方向“分流”：
一个方向是“精神皈依”，即纯精神的寄托或逃避。这个方向是消极的或自发的，同时也是宗教、迷信或邪教得以产生的根源。另一个方向是“行为觉醒”，即付诸实际的行为，是积极的或自觉的方向。
然而，行为觉醒的发生必须有三大前提：一是对追求的结果有一个明晰的“图景”；二是有一条自己认为正确的“路径”；三是有一种信心的支持，这种信心的支持最好来自于对某个组织或个人的信赖和依托。面对悲惨的境遇，广大民众之所以选择共产党领导的社会革命，而不是求助于诸神的恩赐，在很大程度上是与共产党对这三个条件的满足分不开的。这三个条件，尤其是前两项，就是我们所说的“愿景”（也称“共同愿景”，sharedvision）。
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然而，需要特别说明的是，愿景与“个人憧憬”的区别在于两点：一是前者更趋于理性或清醒；二是前者往往是某个群体“共同的”或“共享的”（shared），这也是组织愿景的本质特征。
在今天的企业行为中，愿景的力量更是无处不在。迪斯尼公司在“让人们快乐”的愿景之下，立志“要成为世界上最大的家庭娱乐的制造者，要成为为全世界讲故事的人”；可口可乐公司将曾收购的娱乐公司卖给了索尼，以便重新集中精力和资源实现公司的“成为世界最大的非酒精性饮料的生产企业”的愿景。
于是，能否将企业独到的洞察力与商业策略相结合，形成独具魅力的组织愿景，并将这种愿景传递给企业的员工及其他利益关系人，成为考察经理人称职与否的重要指针。
光辉国际咨询有限公司是一家有着35年历史的世界著名招聘方案提供商（猎头公司），总部设在美国洛杉矶，目前在全球36个国家设有近70家办事机构，2001财政年度营业额达6亿多美元。20世纪90年代，该公司在20个不同国家的1500名高级管理人员（其中有870名CEO）中做过一项调查。调查结果表明，最多的被调查人员认为首席执行官应该具备的主要特征或能力是“有传递愿景的能力”，甚至有98%的被调查者认为这是首席执行官最重要的一个特征。
但是，愿景的激励性作用为什么常常不能收到预期的效果呢？
根据对52家企业的观察我们发现，主要存在两个原因：
一、愿景缺乏共享性。在员工们心中，组织愿景的实现与否与本人的物质收益或精神收获没有必然的联系，那不过是“领导们的事儿”；员工迫于经理们权力的压力，最多只把所谓的愿景、或远景、或目标等挂在口头上，内心深处却并没有把它当回事儿。如果愿景只是经理们甚至只是个别高级管理者的愿景，那它就不过是装点门面的无用的灯笼，有时甚至成为员工们宣泄解闷儿的打趣题材。
二、愿景与企业机制之间缺乏连动性，甚至没有一套经过深思熟虑的“路线图”。愿景更多沦落为企业内部某位或某几位最高领导人的灵感发现或虚张声势。我曾经在2001年考察过一家经营远程教育的公司，这家公司系由某投资公司（为唯一出资人）与某科学院联合创办。该公司的营销总监对我说，他们愿景是在半年内成为全国最大，1年内成为亚洲最大。我问他是否有什么依据或计划，他说，这是他们的“雄心”。结果，8个月之后，当我再次考察这家公司时，被写字楼的物业公司告知它已经因为无力维持继续经营而退租，并且“不知去向”，只知道“有好几个月没有发工资了，有的员工也在打听它的去向，以便追讨工钱”。
这在中国，似乎不能算是新鲜事儿。
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价值观是人们心中的是非标尺、美丑参照、好恶指引和言行规范。
如果说正确的使命使人们专注于有意义的工作，恰当的愿景给人们以憧憬和力量；那么，共同的价值观则使人性得到最大限度的解放。
价值观是在组织中如何发挥作用的呢？
价值观作为是非标尺和言行规范，主要影响人的理性行为；而作为美丑参照和好恶指引，则影响人的感性行为，后者对组织的影响力主要表现在组织文化方面。
党史中价值观的建设同样硕果累累，比如我们今天耳熟能详的井冈山精神、长征精神、延安精神等等。共产党的价值观发展史至少给了我们三点启示：
一、拥有共同的价值观会让成员的身心得到极大的放松，最大限度地减少甚至是消除成员与成员之间、成员与组织之间由于价值观分歧或模糊造成的不必要的冲突和磨合，以及由此造成的心理焦虑，而这种心理焦虑无疑会侵蚀成员本应用于履行组织使命的精力和激情。在一个拥有共同价值观的组织中，人性在自在的环境中得到了最充分的解放。解放的人性会焕发出巨大的创造力。
当年的国民党在价值观体系的建立和传播方面，包括蒋介石本人在内也没有特别的建树；他力倡的所谓“新生活运动”，在基本以封建思想为基础的旧价值观体系支撑的国民党阵营内显得杯水车薪。国民党的失败原因之一，在于没有建立与时代要求相适应的价值观体系来抵制封建思想的侵蚀。“新军阀思想”就是这种封建思想最典型的表现形式——连蒋介石本心中也有“嫡系”与“杂牌”之分（根子里的军阀思想）。
相反，以共产主义为基础的毛泽东思想则有着毋庸置疑的先进性。共产党的价值观也始终保持着对封建思想的高度警惕。如此自觉的思想建设在中国文化史上是绝无仅有的。
建立完整而强大的共同价值观固然重要，但更重要的还是对价值观的实践。共产党在这方面的许多经验，在今天同样具有借鉴意义。
在成员（党员）的选择方面，共产党的标准和过程都是非常严格甚至是近于苛刻的，用当时的话来说，此法有效地保证了党的“纯洁性”。
美国管理学界有一种说法，“你只能选择合适的员工，却永远无法改变一个人”。这种说法是否过于绝对，我们不去讨论它。但它至少揭示了这样一个道理：任何一个组织都必须对它的成员进行严格甄别，否则就会鱼龙混杂，终成乌合之众。
但是，今天的企业招聘新员工时几乎将全部重点放在了员工技能（或某种特殊资源，如客户群）的拥有程度上了，管理越是落后的企业越是忽视了对员工本人的“价值观倾向”的甄别。这是一个天大的失误。因为员工与企业之间的价值观是否认同，会直接导致前者的投入程度。
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每个组织在成员的招募或考察中都应该根据自身的状况和需要来测试后者的价值观倾向。
虽然具体的测试方因组织而异，但是仍然有一些原则是在多数情况下需要考虑的。人在处理对外关系时表现出来的两种基本类型，即交易型和关系型。如果关系型的人加入交易型的组织，则会引起根本的不协调，反之亦然。
在考察成员时，还有另外一对概念值得关注——天真型和世故型。如果交易型和关系型之分主要用于考察成员在处理对外关系时的倾向，那么这对概念则是用以考察成员性格中的心胸开放程度。世故型的人通常倾向于接受社会环境中既定的规则，也比较容易保持心态和情绪的稳定，在与人交往时也通常会保持着一定的距离，但这类人同时可能比较故步自封，不会轻易改变其价值观；天真型则反之。需要特别说明的是，这种并不严格的划分只能提供一种线索式的参考。不同的人身上存在的不同的心理特质，并不意味着天真型的人在心智或人格方面处于不“成熟”的状态，反之亦然。
对于人的价值观倾向性的考察，可以使组织与成员之间在契合动机方面减少不必要的分歧，从而节省弥合这种分歧所致的成本。美国行为学家，著名的“马斯洛需求层次理论”的创立者，亚伯拉罕·马斯洛（1908－1970）曾经说过，“人性既不是固定不变的本能欲望的总和，也不是无限可塑造的社会文化的影子，人性有其固有的特质。”
人性当然不是一成不变的。但是，在资源稀缺性条件（商品经济的基本前提）下，除特例之外，任何一个组织都没有能力也没有必要花太大的代价去改造人的心理特质。这至少是不经济的。理智的做法是寻找、识别这样的人，他或她（们）拥有符合组织要求的价值观倾向。因此，在招募或考察成员的过程中，测定其基本的价值观倾向就显得至关重要。虽然这方面的问题已经得到企业界不同程度的重视——比如惠普在招聘过程中，就很看重应聘人员与公司在价值观取向方面是否一致——但令人遗憾的是，这样的重视程度远远不够。
共产党曾经以其独具特色的“整风运动”和“学习制度”成功地在组织内部贯彻共同的价值观。需要特别提醒的是，如果不能在组织内彻底根除官僚主义的影响，那么，一不小心就会使这种做法流于形式，甚至沦为“内部斗争”的工具。
二、组织的共同价值观只有与组织的社会背景中伦理道德体系之先进部分相一致，方能使之深入地扎根于人们心中，从而实现对后者的“（获取）认同、影响、领导”，并为组织能力的进一步发展铺平道路。——因为共产党的价值观实际上是中华民族传统美德的升华，所以才能深深扎根于民众心中。
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需要特别指出的是，组织价值观不能片面地迎合受众心中的“美德”，而是要在把握文明发展潮流的基础上取其精华去其糟粕。还以共产党为例，虽然它的价值观基本上与中华民族传统美德一致，但是，在上个世纪早期，“饿死事小失节事大”、绝对服从“夫权、妇权、族权”等等封建遗毒同样被视做“美德”。共产党旗帜鲜明地反对这样的“美德”，并且不遗余力地铲除其生存的土壤，成功实现“移风易俗”。原因在于如此“美德”不符合文明发展的潮流，不是先进的而是落后的，不是精华而是糟粕。
虽然不同的文明、不同的时期所推崇的“美德”存在着一定的差别，但是，如果从人类整体文明进步的高度上看，在这些美德之间总结出基本的“共性”并不是一件非常困难的事情。比如，对于人的尊重，就可以当之无愧为人类共同的“美德”标准。在这个时代，如果没有对人、人性、人类的发自内心的尊重（这种尊重可能表现为对客户、或员工、或股东或其他利益关系人的尊重），组织是很难取得持续发展的。
在IBM公司，人们将对人的尊重发挥到了令人肃然起敬的高度。这家公司千方百计让它的员工明白，每个人都对公司都有着不容忽视的影响力。尊重他人在这里是一个不容挑战的“天条”，甚至对竞争对手也是如此。该公司的行为准则规定，任何一位员工都不得诽谤或贬抑竞争对手。员工在销售的过程中只能更多地展示自己产品或服务的长处，而不得攻击他人产品的弱点。
从另一个角度来讲，如果组织自身的价值观与其社会背景的价值观“错位”，那么，它将遭受一种更加隐性的挫折，即成员的“压抑感”，因为“人是社会关系的总和”。“组织成员”并非人的唯一身份，除此之外还必须是父母或儿女、同学朋友或亲戚。用马斯洛的五级需要层次理论来说，人除了生理需要、安全需要之外还有社会需要。这种社会需要，指的就是维持特定社会关系的需要。如果因为某种特定的社会关系而影响其他社会关系，他或她就会产生“压抑感”。
比如，某个人在一家“黑心”房屋租赁中介公司工作，他的收入来源于他所骗取的顾客中介费之“提成”。因为这种工作关系，他一定会感觉在自己的其他社会关系中“抬不起头来”，尤其是当他的朋友中也有类似的被骗经历时。这种“压抑感”必然会对他的工作产生消极影响，甚至会演变成为一种“焦虑情绪”，让他身心疲惫。反之，如果能在一家令人尊敬的组织内从事受人尊敬的工作，而且这个组织的价值观与他个人基本一致，那么他就会感觉到身心的放松和愉悦。
很多知名的企业——如GE——都非常强调组织的“社区责任”和员工的“正直善良”，它们会鼓励员工参与公益事业。这些企业如此作为，恐怕不仅仅在于凸显其“企业的社会形象”，更重要的是，这样的企业深知人在崇高感之下会迸发出更大的生机活力与创造力，因为人是需要被尊重和被赞颂的。
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从这个角度，我们再来回首创立于1837的美国宝洁公司创始人、蜡烛制造商威廉·普罗克特与肥皂制造商詹姆斯·甘布尔堪称两位“悟道者”。他们为公司制定的三大价值观（被一直传承至今）恰如其分地体现了对人性本质的深刻把握和对人的尊重：雇用具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。
于是，我们便不难理解为什么“清贫的延安为何如此令人神往”了。不仅因为延安的价值观体现了中华民族传统美德中先进的部分，更是因为延安“抗日救亡”的神圣使命将价值观的崇高感推向了顶峰。
三、组织的价值观如果得到了内、外部受众的深层次认同，便会使双方的关系迅速呈“螺旋式上升”。
这种“螺旋式上升”包含着两层含义：
第一层含义是，组织与受众之间的价值观认同有利于双方建立起“建设性”（而非“对抗性”）的良性关系，彼此之间以善意的而非戒备的、公正的而非纯批判性的态度来面对对方的言行，尤其是对方的错误。这种关系的经典的表现莫过于解放区军民之间的“鱼水深情”。
在企业界，这种近乎完美的“鱼水情”关系是任何一个有着正当心态、从事正当业务的企业所渴望的。那些令人尊敬的品牌与其忠诚顾客之间同样也存在着这种建设性的关系。一旦发生有损品牌的事件或言行，无论谁是始作俑者，都会遭到忠诚顾客的谴责。
第二层的含义，则是在这种“建设性关系”之下，组织对外部受众（如企业之客户、共产党之民众）创造的价值反过来会增强内部受众（即成员）的组织自豪感，并进一步推动价值观在组织行为中的升华，从而形成良性的互动循环。强生公司CEO拉尔夫·拉森的一段话，或许会为这层含义提供一个恰如其分的注脚：“体现在我们经营宗旨中的价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守它。”
组织文化特指影响人们情绪的某种感性氛围或取向，尤其是作为成员的美丑参照和好恶指引。
人的精神状态基本上可以分为理性和感性两个方面。自觉的人往往比较理性；而自发的人则比较感性。必须承认的一个现实是，更多的人是自发的，或者说，人更多的是生活在自发而非自觉的状态之下。在这种状态下，人们往往用美、丑、好、恶的感受来评判外界的事物或事件。也正是在此状态下，人们最容易受其所属群体中美丑好恶标准的影响。
于是美丑好恶的模糊标准就成为组织中的特定要素，营造出一个感性的环境，也就是所谓的“组织文化”。
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管理界通常说的“企业文化”，虽然包含着本书所说的“精神穹宇”的三大组织部分的两部（即组织的信念和文化），但正因为如此，才使得它们没有将组织文化作为影响人们感性世界的美丑好恶标准的独特之处提高到足够的高度，而是将组织文化界定成过于模糊的概念。
需要特别说明的是，在本书引述的资料原文中的“企业文化或组织文化”一词的原始含义，比本书中这一词语的含义要广泛得多。当然，即便如此也丝毫不影响引用这些资料的意义——这些被引用的资料，依然对本书的论点有着强大的佐证力量，比如西北航空公司的创始人哈伯说的一句话——“文化（或许他所说的“文化”一词的内涵，远远大于本书中“文化”一词的概念——引注）无所不在，你的一切，竞争对手明天就可能模仿，但他们不能模仿我们的文化。”——就对我们的论点有着雄辩的证明。
再如，“当我们身居其中，企业文化现象时隐时现，难于察觉——直到我们有意实施一些与这些企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略或经营新项目时，我们才可能亲身感受到企业文化那实实在在的力量。”（约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特著《企业文化与经营业绩》华夏出版社1997年版，第2页）哈佛商学院著名教授、管理行为学和领导科学权威约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中对文化与经营业绩的影响关系作了重点研究，他认为：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格增长901%，而后者为74%；公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”（同上，第 12页）并紧接着做出预言，称“企业文化在下一个10年内（该书的研究时限为1978年8月至1991年1月——引注）很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”（同上，第13页）从今天人们对于企业文化重要性的普遍承认不难看出，这一预言已经实现。
组织文化作为一种强大的隐性力量时刻影响着成员的情绪和心态，这种影响是潜移默化的和难以控制的，因为“（集体）归属感”是人性的基本诉求，作为个体的人总是企图与所在的集体或群体保持一致，以免被“边缘化”；从另一方面来说，群体的对个体的影响也是无所不在的——这种影响力也正是组织文化得以发挥作用的基础——美国心理学家所罗门·阿瑟（Solomon
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Asch）在20世纪50年代所做的一个著名的心理实验足以对这种影响力做出极具说明力的证明。
他在这个实验中安排6名“同谋者”围成半圆状坐在接受试验的1名志愿者的前方，这名志愿者并不知道其他6人是“同谋”。然后要求每个人回答1个简单的问题：在给出的3条直线中，哪一条与目标直线的长度相同。这是一个看上去再简单不过的问题，如果排除他人（即群体）的影响，几乎没有人会做出错误的答案。
但是，如果在志愿者做出答案之前，先让他“无意间”听到其他6位“同谋者”的（错误的！）判断。这位志愿者最后得出的结论居然令人瞠目结舌——在对123人进行的此类实验中，只有30人没有出错！
这个经典的实验在更深刻的意义上佐证了共产主义中一条普通而内涵丰富的原理：人是社会关系的总和。
组织文化的这种潜在的强大影响力却长期以来一直没有引起经理们的足够重视。然而，共产党却自从创建之日起就奇迹般地认识到组织文化的重要性，并在党、军队、根据地的建设中创造性地运用其力量，通过“首长表率”、“宣传活动”、“组织生活”、“整风运动”等四大手段行之有效地营造和主导着组织的文化。这样的组织文化成功地使人进入“忘我境界”，放弃其“小我”，融入“大我”。
“首长表率”使人们的人格觉醒。至少从个人素质上讲，这是*各级领导人区别于当时国民党阵营所盛行的讲究“长官派头”的“新军阀”作风。在中国军事史上，共产党军队第一次真正实现了“官兵平等”。首长表率的意义不仅仅在于此，更重要的是它推动了成员的人格觉醒。觉醒的人格必将爆发出惊人的力量，这种力量最直接的表现是坚定不渝的信念和艰苦奋斗、不怕牺牲的精神。越是在需要成员积极性和创造性的地方，越是需要这种人格的觉醒。非常遗憾和悲哀的是，在党的传统雨露之中成长起来的某些经理们，居然还在执迷于高高在上的“长官派头”，动不动就想找那种八面威风的感觉。
然而，在那些积极进取的优秀企业之中，经理人员的以身作则已经成为司空见惯的平常事。比如在思科就流传着这样一个故事：
一天上午，一位新员工曾经在思科总部附近看到总裁钱珀思衣着笔挺地从街对面小跑着过来。他觉得很奇怪，事后向其他员工谈起此事。这位老员工告诉他，那天钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但正巧有重要客户在公司等他，情急之下只好一路小跑回公司。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，包括全球总裁在内的任何管理人员均不享有特权。
“宣传活动”开启人的智慧之门。人作为一个系统是需要与外界进行信息交换的。强大的宣传体系成为人们信息摄入的主要源泉。同时，通过“批评与自我批评”的坦荡作风和“无穷的榜样力量”，进一步打开人心中的习惯性栅栏。需要特别指出的是，这样的宣传活动并非某些人曲解的那样是一种“愚民”手段，绝不是的。在整个革命战争时期，党的内部宣传工作之最主要的内容是宣传党的政策、工作（或作战）的方法、经验交流等等——这至少起到了“启智”的作用。智慧之门洞开的革命者在错综复杂变幻莫测的革命斗争中会更加游刃有余、应对自如。
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GE公司的“内部宣传”方式独到而有效。在员工人手一张并且必须随身携带的“通用电气价值观”卡上，明确列出9点警戒：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。
可口可乐将公益事业视为企业整体战略的一部分，有着完善的公益事业体系。它曾经在全球范围内明确承诺：让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。它通过捐助公益事业，成功地在中国人心中树立起“认真、积极、负责”的企业形象。在进行公益捐助的同时，可口可乐也充分利用公司的捐助事件在企业内部加大宣传力度，从而有效地将公司倡导的信念融入组织文化的感性世界中。
“组织生活”使人的心灵找到归属，不再迷茫和漂泊。心有所归，情有所寄，剩下的只有奉献与投入。然而，归属感的缺失已经成为今天中国企业乃至亚洲企业的普遍问题。
2004年9月，《深圳商报》的一篇报道称，“职务满意度调查企业美国ISR近日公布了一组数据，调查显示，在全球跨国企业中，韩国职员的公司归属感最低，而中国公司员工对公司的好感也不高。ISR公布的数据中，通过对韩国22家公司中的4000人的调查，仅有56％的人回答对公司有好感，这跟对中国公司的调查结果一样，排在了最末尾。”（摘自深圳商报2004年9月14日《中国员工对公司好感不高》）。
但万科却是一个例外。在这家魅力无穷的企业内，活跃着3个“民间组织”：职工委员会、职员共济会和职员证券投资互助会。分别负责员工权益的保护、员工之间的济困互助和职员内部投资互助。
“整风运动”在于帮助人们修正思想的错误，保持正确的方向。著名的延安整风就是一个经典的例子。这是抗日战争时期共产党在全党范围内进行的一次全面整顿党的作风的运动。当时党的自身状况出现了一些严重的问题。一方面，在党内对历次出现的“左”、右倾错误，尤其是王明“左”倾教条主义错误，还没有从思想上彻底清算；同时，存在着严重的主观主义、宗派主义、党八股等不正之风。另一方面，随着党员队伍的壮大，新发展的党员在思想上、政治上、组织上都带有一些错误倾向，如主观片面、左右摇摆和自由散漫等，这为党内不良风气的滋生提供了土壤。于是，1942 年2月1日，毛泽东在延安中央党校开学典礼上号召全党进行整顿学风、党风和文风。“整风”的主要内容是反对主观主义以整顿学风，反对宗派主义以整顿党风，反对党八股以整顿文风。延安整风“清算了党内‘左’右倾错误思想根源……在毛泽东思想的基础上使全党思想达到空前的统一。”（《中国共产党大辞典》第302页）
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遗憾的是，虽然教条主义、主观主义、官僚主义在今天同样是国内企业中存在的顽疾，比起共产党60年前的问题来说，有过之而无不及，但却没有发现成功的“整风运动”的方法和案例。
在对党史的学习中，有一个问题曾经困扰着我：同为中国人，为什么在国统区和解放区却有天壤之别？
国共早期的创始人和领导人，几乎并没有背景上的差别。他们都来自封建家庭；也都曾是封建社会的叛逆者。所不同的是，共产党人在反叛封建主义的道路上渐行渐远；而蒋介石等人则在反封建的道路上止步不前，并在维护大资产阶级、官僚资产阶级、买办资产阶级的利益时，不知不觉之间向封建主义回归。“新军阀”就是封建主义的一种新表现。
如果沿着这个思路继续向深处探寻，就会发现国共之间的另一个显著区别：共产党是某种信念或理念的践行者；而当时的国民党则更像是现实利益的追逐者或既得利益的捍卫者。
再作更深一步的探寻：共产党是自觉状态；而国民党是自发状态。共产党的理论基础——共产主义学说——具有强大的生命力和科学性，因此足可抵御传统文化中糟粕部分的侵蚀；而国民党的理论基础则初创且简单。
一句话，国民党的理论不足以在纷繁复杂的社会变迁中为人们提供足够的方向感、定力和判断力，因此它最终的结局只能是屈服于“利益驱动”的原始本能，并就近汲取封建主义的传统思想，最后形成一个大杂烩的“杂草滩”。
共产党在共产主义学说的指引下，与中国的革命实践相结合，励精图治，苦心经营，最后培育出郁郁葱葱的“庄稼”——“毛泽东思想”。
国共两党的对比所带来的启示称之为“非苗即草”——
我们来设想这样一种情境，有一片土地，雨水阳光充足而无人耕种，年深日久之后会发生什么呢？第一，它断然不会自己长出茂盛的庄稼；第二，它也不会寸草不生。唯一的可能，就是生长出繁密的杂草。
再来做一个有趣的比方。将组织本身比作土地，将人性中固有的趋利动机比作阳光，将人与人之间的关系比作雨水，将土地上生长的植物比作组织的精神穹宇。如果组织不去倡导主流的信念、文化（美丑参照和好恶指引）、共同思想等精神穹宇的主体要素，并且采取切实措施使之被成员所接受，那么，这并不等于该组织内就没有精神穹宇。实际的情况是，人们一定会以自己的眼前利益作为价值判断的基点，并逐渐形成一种杂乱无章的、绝对利己主义的、虚伪的精神穹宇。（现实的中国社会，没有教堂的资本主义）
在这样的精神穹宇下：
（一）组织的使命被人们忽略或曲解。
（二）组织将无愿景可言。
（三）没有主流价值观，每个人都会按自己当期的利益取舍作为价值判断的基点，而且这种价值判断会因利益的变化而变化，本身也不存在基本的稳定性；组织内多个利益主体之间的价值判断标准一定是不同的，如此会造成价值观的混乱
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（四）无序的组织必然产生不公正、而不公正正是愤世嫉俗情绪的根源。在愤世嫉俗的情绪渲染之下，成员会自然地与组织对立起来，损公肥私的思想和行为将在道义的外衣下畅行无阻。利己主义的美丑好恶标准将会占上风。
（五）每个人将按自己的理解，甚至是自己的利益需要去设定组织行为的方法和标准。在没有共同思想的组织内，一旦发生争论或分歧，经验主义的判断就会占上风。因为没有公认的标准，最具辩驳力的证据就是耳闻目睹的事实。于是，在“务实”或所谓“事实胜于雄辩”的外衣下，短期行为开始盛行。人们开始学会杀鸡取卵、竭泽而渔。
井冈山精神――共产党在井冈山时期的优良作风的概括。它的内容大体可概括为五个方面：（1）坚忍不拔，开拓进取，勇往直前的革命胆略。（2）善于把*主义与中国革命实际相结合的科学态度。（3）团结一致、顽强拼搏、不怕牺牲的献身精神。（4）依靠群众，自力更生、艰苦奋斗的优良作风。（5）始终不渝地坚信党的领导，坚信共产主义事业必胜的崇高信念。（《中国共产党大辞典》第54页）
长征精神――中国工农红军广大指战员在长征中所体现出来的为共产主义理想奋斗到底的精神。具体而言，有以下几方面的内容：坚决跟着共产党走，高举*主义、毛泽东思想的伟大旗帜；英勇顽强、艰苦奋斗、不怕困难、不怕牺牲的大无畏精神；集体主义、阶级友爱、严守纪律、同战友和群众患难与共、生死相依的革命精神。（《中国共产党大辞典》第54页）
延安精神――共产党在延安时期的优良作风的概括。它的内容十分丰富，突出地表现在艰苦奋斗精神上。抗日战争时期，*中央所在地延安，物质生活十分困苦。1939年至1943年期间，由于日寇残酷“扫荡”和国民党的经济封锁，使延安地区和各解放区处境十分困难。在*中央和毛泽东的领导下，全体军民自力更生，克服困难，实行精兵简政，开展了大生产运动，终于渡过难关，夺取了抗日战争的胜利。在延安时期，尽管生活困苦，然而崇高的共产主义理想，坚定的民族独立和人民解放的信念，高尚的道德和人与人之间的亲密的同志关系，鼓舞着广大军民艰苦奋斗，夺取胜利。（《中国共产党大辞典》第54页）
西柏坡精神――1949年3月，毛泽东在*七届二中全会上强调，革命胜利以后的路更长，工作更伟大，更艰苦。因此必须继续保持和发扬包括井冈山精神、苏区精神、长征精神、延安精神在内的革命精神和传统。西柏坡精神的主要内涵是：敢于斗争，敢于胜利，实事求是，艰苦奋斗，依靠群众，为民创业和守业。西柏坡精神和井冈山精神、长征精神、延安精神一样，凝聚和体现着共产党人从中国实际出发，永不停顿的建功立业、艰苦奋斗的精神。毛泽东同志提出的“两个务必”是这一精神的主题。它包含着继续革命、再创大业的深邃思想。
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两个“务必” 即毛泽东1949年3月5日在《在共产党七届中央委员会第二次全体会议上的报告》中指出的“夺取全国胜利，这只是万里长征走完了第一步。如果这一步也值得骄傲，那是比较渺小的，更值得骄傲的还在后头。在过了几十年之后来看中国人民*革命的胜利，就会使人们感觉那好像只是一出长剧的一个短小的序幕。剧是必须从序幕开始的，但序幕还不是高潮。中国的革命是伟大的，但革命以后的路程更长，工作更伟大，更艰苦。这一点现在就必须向党内讲明白，务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风。”（《毛泽东选集》第4卷，第1438页）
