作者：和君咨询咨询师 汪雷

与一线城市的巨大调控压力相比，二三线城市的政策环境相对宽松，并且二三线城市的城市化率远低于一线城市，发展空间广阔，同时地价和土地获取的难度亦相对较低。面对二三线城市的发展机遇，国内的地产巨头们开始将战略重心逐渐转移到二三线城市，加快业务下沉步伐。面对众多来势汹汹的地产巨头，二三线城市的区域性中小房地产企业要如何应对？

一、明确战略定位，深耕区域，走差异化竞争路线

差异化竞争要求中小房企做深区域，做精产品。做深区域要求本地中小房地产企业，一方面在已有项目的区域拓展新的项目；另一方面，择机进一步深入到二三线城市区域内的县市一级，积极参与到政策鼓励的城镇化建设中，在土地获取和其他相关方面获得地方政府的政策支持，降低土地获取的成本。做精产品要求在产品塑造上，与全国性大型房地产企业采用的标准化，模块化复制的产品策略不同，本地中小房地产企业应采取有区域特色的产品创新战略与之竞争。

二、摒弃“小而全”经营思维，聚焦价值链核心环节

本地中小房地产企业资源、能力所限，这种情况下，应坚决摒弃“小而全”的经营思想，将自身的弱项环节业务以“合作”或“外包”的形式交由其他企业去做，自身则聚焦于将最有优势的核心环节进一步强化，打造企业的核心竞争能力，并不断升级迭代。

三、加强联盟，强化可持续发展

区域性中小房企相对于大型房企来说竞争力弱，很难独自应对环境的变化和大型企业的竞争压力。通过战略联盟在技术、资金、信息等方面扬长避短，从而大大增加中小企业的竞争能力和生命力。可重点选择与当地优质房企、一线房企或金融机构合作。近3年TOP100房企的平均销售权益比由2016年的85%下降为2018年的79.8%，表明一线房企与本土房企合作开发项目的意愿有增无减。

四、优化内部管理，提质增效

首先，区域性房企管理运营水平相对落后，在提质增效方面尚有较大空间，提质增效主要从两个方面展开，一是合理规划运营节奏，强化高周转，二是创新融资方式，区域性房企目前的融资方式较为单一，可考虑资产证券化等新型融资方式，既保证融资能力，也尽可能降低融资成本。其次，要重点从组织管控、流程管控和成本管控三个方面优化管控体系。最后，要完善人才激励考核机制，激发人才活力，如员工持股、项目跟投等可以借鉴。

房地产行业雨露均沾的时代已经逐渐落幕，当下的区域性房企应采取相对稳健的发展策略，坚持走“小而美”的发展道路，努力实现差异化竞争，成为区域性房企第一品牌。