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组织是人类最伟大的发明

在人类创造的灿烂成就中，我认为，组织是最伟大的发明。没有组织的力量，人类建造的伟大奇迹，就一个也不会出现。在历史长河中，组织在不断迭代，越来越精密，完成越来越复杂、庞大、高端的任务。

所以，在紧张的F1赛事中，22位维修工人，能够在6秒钟之内，完成卸螺丝、拧螺丝、装轮胎、加油、检测、换零件及联系等一系列复杂工作，丝毫不差；波音飞机的零部件由70多个国家的545家供应商生产，而一架波音737飞机，至少需要3万个大小各异的数控零部件；而造价百亿美元的航天飞机零件的数量达到了250万的数量级，其中一个小部件的损坏就可能导致灾难性事故；2017年阿里巴巴双11对支付峰值达25.6万笔/秒，数据库处理峰值同时达4200万次/秒，支付宝完成的支付总笔数达14.8亿笔，菜鸟全天物流订单总数达8.12亿，无论数据处理还是组织调度能力，都在不断刷新世界纪录。

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组织动荡和变革的速度持续加快

早在上个世纪80年代，战略学家就认为世界进入动荡时代，90年代，VUCA这个军事术语，被业界引入用于描述环境的不稳定、不确定、复杂性和模糊性。人们发现越是成熟的组织对人的桎梏越强，人在精密组织中，越来越感觉像无生命的螺丝钉一样。人们尝试打破传统组织模式，进入新世纪，组织变革成为时髦话题，新组织形式不断产生并接受运营、竞争的挑战，组织的小团队化越来越流行。代表性的有阿米巴、自主经营体、合伙人制、平台化、生态圈（链）等较为大众认可、且具有一定数量实践的模式。

然而，这种小型化、团队化的趋势，是不是意味着组织在逆向、回归发展呢？

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组织的内在精细化日益强化

事实上，组织普遍发生的变革，不仅不意味着组织在弱化、回归，反而是依赖现代（移动）互联网、大数据技术不断强化内部精密程度同时不失小团队灵活性的体现，这个过程中，小团队及其中个人的能力不断加强，这个组织的能力越来越高超。

海尔早在2004版的企业文化手册中，就提出了日清日结的文化理念，经过20年左右的实践，早已经实现了内部管理、研发、生产、服务各价值链环节的价值核算，在此基础上的人单合一模式也从2005年开始运行，人人都是管理会计，经营结果直接和每个人的收入挂钩。据内部创客孵化的员工表示，物联网和互联网是海尔转型的另一项基础。因此，依靠清晰的价值核算以及互联网技术，自主经营体才能将内外部资源进行高效整合，应对市场的快速变化。

2011年《海底捞你学不会》将海底捞病毒式传播的服务口碑和家文化推向神坛，一度人们以为海底捞就是抓顾客和员工“两个满意度”。而香港上市后，张勇承认，海底捞其实是“狼性文化”，甚至“我就是个资本家！”2012年大刀阔斧的推行计件工资制，翻台率也成了考核指标，实行末尾淘汰，门店ABC三级制、师徒制都将师徒利益进行了捆绑，每个人都要关心业绩。

作为互联网创业神话，小米一直被认为是这样的：组织架构基本只有三层级即七个核心创始人—部门领导—员工，团队不大而稍微大一点就拆分成小团队，除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。然而今年9月份，小米启动了首次组织变革，新设参谋部和组织部，强化总部管理，四个业务部重组为十个新业务部，雷军认为“必须把组织管理、战略规划放到头等位置，建立更具前瞻的战略领航与更坚实有力的组织保障能力”。

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组织变革不能忽视的基础建设

市场变化越迅速，企业越需要快速调整组织架构以进行适应，因此快消品公司要比制造业变革的频率快。但无论什么类型的企业，变革组织，都需要三个方面的基础准备工作，第一是内部管理的精细化程度，第二是信息化和大数据技术的支撑力度，第三是人员素质的培育能力、速度和水平。缺乏管理基础，匆忙的变革容易斩断本就脆弱的组织内在联系，没有技术支撑，难以对瞬息万变的市场需求进行有力的反应，没有人员的素质支撑，新变革的组织将孱弱无力。

即使华为这样的巨无霸企业，内部的小团队建设都是超强的。一个典型的跨职能式产品开发团队，在产品经理的领导下，需要技术、硬件、软件、中试、测试、审核、财务、生产、市场、行销人员在内，其中硬件经理要具备操作维护、数据库、信令、操作系统、应用业务等方面的能力，这样的一个小团队，需要30种左右的能力组合。有些企业，不了解这些情况，看着海尔也好、小米也好、华为也好、韩都衣舍也好，盲目将原来的成熟机制打散，相当于把一麻袋乱装的土豆，分成一个个小袋子装，不仅丢掉了原来的势能，还切断了内在的协作。

组织的魅力令人痴迷。管理的最高境界就是不管理，有文化、无管理，无极而太极，无常心、心归零，这些概念一旦离开哲学层面都是骗人的。组织变革的唯一趋势就是越来越细致，甚至不厌其细！