作者：和君咨询咨询师 朱轶

当企业处于高速发展时，企业家时常为企业达到一定营收后拿多少钱出来对员工激励，各项支出合理范围究竟是多少而感到困惑。我们认为可以将行业内上市公司的财务数据与企业真实的历史数据结合，通过拟合的方式模拟营业收入对应的各项成本的曲线，从而很好的解决这个问题。

第一步：选标杆、收数据

首先，明确公司所在行业是什么，自己的主营业务是什么。在明确了这两个问题后，找出本行业内所有的上市公司、新三板挂牌公司和港股上市公司。再根据主营业务是否与本公司相同，当下处于哪个发展阶段，营收规模、利益等，筛选出3-5个公司。最后，将这3-5个公司的财务数据进行汇总整理。我们这个客户属于塑料管道行业，在这个细分领域内有诸多的上市公司，如中国联塑、顾地科技、伟星管材等。在进一步我们筛选的过程中发现，中国联塑的营收规模已经到了200多亿且主营业务有一部由金融服务构成，所以将其排除在标杆企业之外，最终我们选取了，顾地科技、宏岳塑料等三家公司，作为拟合分析的基础。

第二步：拟曲线、分权重

通过收集的财务数据信息，以营业收入为横坐标、在营业总成本、营业成本、管理费用、财务费用、销售费用分别做图并进行数据拟合，得到一个二项式方程。同理，对上一步收集的行业数据、公司过往三年的历史数据以及公司未来预测的数据分别进行拟合。再根据数据来源的真实情况赋予三个拟合方程不同的权重。在设置权重时，由于行业数据是公开发布的数据，且选取的年数和公司的数量均较多，相对客观真实，故建议行业数据的权重至少大于五成。历史数据或者是预测数据，主要考虑公司历史数据的真实性和是否有能力预测未来的各项成本费用。

第三步：分明细、算费用

将公司确定的营收收入值带入到方程中进行计算，可以得出各大项的费用值。再根据公司过往的历史数据或者是行业数据，细化公司未来的各项费用支出。通过营业成本可以大致计算出原材料、工人工资、折旧、水电及其他制造费用；销售成本计算出销售人员的工资水平；管理成本计算出，研发、职能人员的总薪酬，为利益分配提供依据。

第四步：明目标、订策略

通过计算出的明细项与公司的实际经营情况及行业数据进行对比，明确来年的工作目标。将财务数据的目标作为抓手制订公司经营管理方面的策略。比如，销售人员的薪酬总额大于目前的总额，企业可以采取增加销售人员以支持未来发展或者是维持现有的销售人员数量不变，将多出的薪酬作为激励，在实现营收目标后对员工进行一定的奖励等。

通过本次项目的验证，这一套方法能够很好的将营收情况与公司的各项费用联系在一起，形成联动机制。但这一切的需要准确可信的财务数据进行支撑，这恰恰是众多非上市公司的命门。我们建议，企业需要建立财务核算的相关制度，保证其能够反映企业真实的经营情况，将动态调整机制引入到企业中，实现企业的精细化、科学化管理。