当下股权激励很火，事业合伙人制更热，到底什么是事业合伙人制？与股权激励有何区别？简单概括，事业合伙人制是对一个特定群体实现有效的全生命周期的管理机制，包含股权激励（或叫合伙人持股计划），此外还包括项目跟投机制，以及内部创业机制、外部加盟机制等。事业合伙人制是公司治理与管理体系的有效补充，目的是帮助企业打造一群有共同的使命愿景、价值观和事业追求的核心队伍，它既包括利益机制层面，也包括管理机制层面，是一种更为系统综合的管理设计。当然，每家企业的具体形式有所不同，事业合伙人制设计的核心原则是以企业战略为出发点，什么样的企业战略打法，往往也决定了企业匹配怎样的事业合伙人体系。本文以三大典型的房地产龙头——万科、碧桂园和龙湖为例，分析对比三种不同风格模式的事业合伙人制。
 
一、标准模式：万科事业合伙人制
 
万科事业合伙人制包括合伙人持股计划（高管的中长期激励）和项目跟投机制（项目管理层的中短期激励），“标准”体现在兼顾集团整体与具体项目，高管注重公司整体利益，经营好企业形象和品牌，地方或项目管理层注重某一业务利益，负责选择好项目、运营好项目，属于短、中、长期激励体系相结合的设计，较为均衡。万科事业合伙人制包括两部分。
 
一是合伙人持股计划。集团董事、总部管理人员、地方公司高管是强制参与；此外仅一定级别以上人员才可自愿参与持股计划。持股人员通过第三方平台间接持有万科股票，对于高管的强制持股份额有下限要求，而对非高管自愿参与的持股份额有上限要求；参与人员与外部资本市场股东一样同股同权同收益。
 
二是项目跟投机制。区域公司、城市公司、项目公司的管理层是强制跟投；除集团公司董事、监事、高管以外的所有员工是自愿跟投。万科的项目跟投并非碧桂园那样通过组建项目公司形式运行，而是一种非股份、也非债务的形式，员工以自筹资金，像申购新股一样自愿排队公平申请，资金投入到项目的运作中，获取收益。收益方面，在项目收益超过门槛收益时，跟投员工才有收益。
 
看点一：高管强制持股体现了对高管的长期利益绑定，并树立责任感和风险承担意识。自愿持股并未向全部员工开放，因为股权是企业的稀缺资源，分给那些对企业发展十分重要的关键岗位人员、高管及核心人才，才能起到事半功倍的效果。
 
看点二：跟投哪些项目的选择权力下放至地方、项目人员。每个项目单独募集跟投资金，除强制跟投人员外，其他员工可自由选择项目和跟投金额。这样鼓励所有参与人员有针对性对各项目的运营出谋划策，监督项目运作。
看点三：除上述集团董事、监事、高管以外的所有员工自愿参与，即万科的项目跟投对公司所有中、基层员工均开放，涉及范围广泛，体现了万科公平、民主的企业文化。
 
二、项目驱动模式：碧桂园“同心共享计划”
 
碧桂园的“同心共享计划”其实就是单一的项目跟投机制（中短期激励），因此也归为事业合伙人制。该计划实为鼓励各层级管理层拿更多好项目、运营好项目，与集团整体利益关联度弱，激励风格偏激进。
 
自2014年10月起，碧桂园所有新获取的项目，从集团总部到区域和项目的管理层均只采用项目跟投机制。强制跟投人员包括集团总部董事、总裁、副总裁、中心负责人及其他高管，区域总裁及其他高管、项目拓展/投资跟进人员、项目负责人等管理人员；此外还包括一些自愿跟投人员，仍以管理人员为主。项目跟投通过集团投资和员工跟投，共同组建项目公司的方式进行。参与跟投人员的资金来源除了自筹资金，还可获得集团提供的内部贷款。收益方面，跟投人员享受股东收益、承担股东责任。
 
看点一：与万科不同，自愿跟投未向其他全员开放，项目跟投仅覆盖项目管理人员层面，激励范围较小，但也更为集中。
 
看点二：与万科单项目单募集不同，碧桂园的跟投资金先通过总部基金平台募集，再投入具体项目，跟投员工是不能自由选择项目或跟投比例的，只能被动接受。资金、项目和跟投比例由集团总部集中管理和决定，这有利于碧桂园规模快速扩张过程中的资源调配和风险控制，也一定程度上为碧桂园近几年的快速扩张提供了内部筹资。
 
看点三：仍与万科不同，碧桂园以组建项目公司的形式进行项目跟投，好处是投入到项目的资金成为项目公司的资本金，增强了项目公司的自有资金实力，从而提高融资能力，降低融资成本。2016年碧桂园的综合融资成本只有5.66%，而恒大达到7.78%。低成本资金对房地产企业十分关键，利率降一个点可能省下几十亿的融资成本。
 
三、总部管控模式：龙湖事业合伙人制
 
龙湖事业合伙人制的收益分配重视集团整体利益，即仅有中长期激励，并不涉及项目跟投，与具体项目无关。该制度强调企业文化传承在前，员工激励机制在后，从精神层面实现集团总部的管控职能，决定了整个企业的价值判断标准、员工行为准则甚至战略方向选择。相比万科和碧桂园，龙湖的激励风格可谓最为稳健、注重长期。
 
龙湖模式包括合伙人股权激励和现金激励，“宽”进“严”出；但进入环节名宽实严，因为唯一门槛为“司龄满两年”，无其他硬性门槛，但需凭借企业文化标准层层选拔，实则标准很高。合伙人一旦入选，不需出资便享有股权激励和现金激励的收益。“严出”体现为退出有明确条件，而且延迟支付。
 
股权激励方面，合伙人的股权池额度由龙湖年度整体业绩表现评级决定，在此基础上，提取利润额随利润总额变动。第三方将据此提取部分利润购买股票，相关收益计入奖金池（来自公司利润提取+股票收益），合伙人可以从奖金池中获得股权分红奖励（及退出时的增值收益）；现金激励，龙湖依据年度公司利润总额及每股收益表现，测算额度计入奖金池，进行现金奖励。
 
看点一：龙湖合伙人选举任命制度与阿里相似，以维护公司使命和传承核心价值观为原则，但合伙人不具备像阿里那样的董事提名和任命权。选举制度是由高级别合伙人提名并推荐低级别合伙人，提名后通过投票确定当选者。合伙人整体分四层，包括永久合伙人、长期合伙人、高级合伙人和正式合伙人，共计140名，总部与一线公司人数大致相当。
 
看点二：合伙人持股无需出资，入选无所谓强制或自愿，一旦入选，新合伙人就具备无偿获得股权激励及现金激励的资格。
 
看点三：退出条件严格、且延迟支付，一定程度上为了避免过度激励、丧失奋斗意志（据了解，龙湖最高可拿10个亿做激励，而龙湖2016年净利润达77.6亿，据此估算利润提取比例最高可达10%以上）。由于持股本身已无需出资，因此退出条件不能设计宽松、一把套现，那样就达不到股权激励应有的约束作用。
 
四、点评：从战略打法看三类模式如何匹配企业发展
 
万科：目前正从一家传统房地产开发企业转型为“城市配套服务商”，转型目标是传统住宅销售业务占比一半左右，另一半市场来自新业务。我们认为，在关键转型期，万科合伙人持股计划利于集团层面思考战略命题、巩固传统业务，而项目跟投机制助力引进人才、培育孵化新业务。万科该标准（或均衡）的激励体系，相较碧桂园和龙湖更具有广泛适用性。
 
碧桂园：碧桂园激进的发展模式决定了其选取激进的激励方式。碧桂园通过三四线城市或二线城市的远郊拿地，超低价格，用极高的营销费用快速走量，使其销售额由2015年1400亿直接翻一倍多，2016年以3088.4亿元跻身第三，可谓业界黑马。刚好项目跟投机制能有效弥补规模快速扩张过程中的集团管控力不足，又能激发项目人员动力，支撑碧桂园“新型城镇化”战略下规模飞速增长；同时，借助资金杠杆和土地升值收益，员工跟投收获的自有资金年化收益率高达65%，激励效果十分显著。但该激励方式也存在问题：一是“一刀切式”中短期激励与公司整体长远利益、形象与品牌关联度较弱，所以曾出现项目公司为短期利益而损害公司形象的事件；二是今年一线和强二线城市实行限购，碧桂园近年的业绩爆发短期看得益于三四线城市的大盘策略效果显著，借力了房地产“去库存”的政策之便，但长期来看，这样激进的激励手段是否能持续适用、是否还能取得持续的高收益，我们认为存在较大的不确定性。
 
龙湖：龙湖在2011年提出要发展商业地产，与万达为代表、信奉规模化成长之后依靠品牌输出的企业不同，龙湖选择了精细化定位和运营，致力于让旗下每个商场都呈现出不一样的面貌。这样的定位让他们早年间开业的商场今天依然保持着较高的增长势头，以2017年9月龙湖新开业的三家商场为例，整体出租率平均达到99.5%，刷新了他们自己的开业记录。精细化定位依托于一套复杂的客研系统，这套系统最早源于龙湖的住宅业务，经过长年累月的积累和打磨，如今成为了商业地产的秘密武器。龙湖并没有像万达或碧桂园那样明显追求规模；精耕细作、韬光养晦、稳扎稳打的发展方式，无论从匹配战略定位或老板个人风格角度，都决定了龙湖的激励体系亦呈现稳健、长效、注重整体的特点。
 
三家对比来看，有三点值得思考：一是以上三家企业的事业合伙人制模式都是适应自身特点、应运而生的，没有绝对的好与坏，亦不可照搬照抄。二是虽然都叫做“持股计划”（或股权激励）和“项目跟投”，但里面的具体设计均有不同，例如合伙人是否涉及管理决策职能（例如具备董事提名权职能的是阿里事业合伙人制，而龙湖不具备），项目跟投的形式（万科非股份、碧桂园组建项目公司），跟投资金的管理方式（万科单项目单募集、碧桂园经平台整体募集后投入项目）以及适用的人员范围等等方面，这些都要根据企业的战略规划、治理结构、股权结构和组织人力等各方面进行系统设计和全面融合。三是事业合伙人制度的设计跟其他激励手段一样，需匹配企业不同发展阶段、做出动态调整（例如碧桂园当前的激进模式）。
 
需要提醒的是，也并非所有的企业都适合推行事业合伙人制，适用的企业有如下两大特点：一是知识密集型，体现为产品或服务以知识和脑力劳动成果输出形式为主，并且这种成果输出对个人的依赖度高，无法通过其他媒介大规模复制；二是封装性业务或叫项目制业务，体现为每块业务或每个项目可打包成独立单元开展、且参与人数不多。简单讲，就是项目类、工程类、投资类等企业都可适用，因此事业合伙人通常出现在金融投资业、房地产与建筑业、中介服务业等行业中。当然，传统制造业亦不排除采用事业合伙人机制，本质上是将传统制造业中的“知识密集型”环节或“项目制”业务部分实行“事业合伙人制”。
 
事业合伙人制本质上是一种激励机制和管理机制，企业战略打法往往决定了企业的激励体系和管理机制设计，比如发展的步伐是稳健还是激进？是粗放式、横向多元发展、求规模，还是集约式、求产业纵深或精耕细作？各个业务板块推进的轻重缓急？哪些重要岗位、哪些人最值得激励、各选择哪种激励方式？不管是哪种激励体系，最终目的都是帮助企业留住和吸引人才、激发干劲，最终促进战略实现、提升企业价值，同时核心人才也能得到激励收益，可谓激励体系“始于战略、终于战略”。
 
您的企业是哪种战略打法，适合哪种事业合伙人制呢？