第一部分：疫情当前，难以承受之重。

在现阶段的疫情影响下，所有人都比较难，不管是什么规模和类型的企业，在经营和管理都面临着各种各样的问题和挑战，大家的日子都不好过，承担着各种各样的压力。

第二部分：直面挑战，立当下看未来。

针对近阶段大家最关心的问题，我们提炼了几个重点问题，在这里和大家分享如何共同面对。

第三部分：开源节流，生存是硬道理。

活着是当下企业的共识，在这个阶段能够生存下来就是最大的胜利。如何进行开源节流？到底有哪些好的做法能够帮助我们生存？我们也做了一些研究和梳理。

第四部分：苦练内功，方成百年企业。

从长远来看，疫情给我们提供了一个静下来思考的机会。经历过这种挑战，我们对未来或许会有新的认知，才能真正打造一家基业长青的企业。

01 疫情当前，难以承受之重 

龙头企业的现金流压力

先和大家分享第部分内容——疫情当下，难以承受之重。

与03年非典不同的是，这次的疫情控制更加及时并且全面，03年受影响最大的是服务业，而目前全国都管控更严，在这个阶段大部分企业都没有收入，都面临着现金流压力比较大等问题。

最近网络上流行一句话“时代的一粒尘埃，落在个人头上就是一座山”。这句话放在企业身上，仍然适用。我们来看看不同的企业具体面临着什么样的压力。这两天网上大家看到新闻报道比较多的是像西贝、海底捞、老乡鸡这样的企业。前几天西贝董事长贾国龙接受采访时表示，预计春节前后一个月将损失7到8个亿的收入，两万多名员工处于待业阶段，一个月工资支出大约是1.5个亿左右，西贝账上的现金撑不过三个月。这个事情在业内及投资圈引起了很大反响。后来又有新闻报道，西贝获得银行借款发工资等等。另外，火锅龙头海底捞在全国范围内目前有550多家店，员工超过8万多人。根据虎嗅网的计算，2019年海底捞每天门店营业收入大概是5789万，每天员工的成本就2000多万，所以疫情会使海底捞面临几十亿人民币的损失。

另外一个比较火的是“老乡鸡董事长怒撕员工联名信”的视频，正月十五的时候，老乡鸡董事长束从轩在公开视频中撕毁了部分员工申请降薪的联名信，束总表示，尽管这次疫情至少给老乡鸡造成了5个亿的经济损失，但即使卖房、卖车，也会让16,328名员工有饭吃有班上。束总以及老乡鸡危难时刻的担当，让被疫情阴云笼罩下的餐饮从业者备受感动。在疫情当下，特别是春节消费高峰期，餐饮行业影响是最直接的，也是最受关注的，因为餐饮的从业人员众多，关系到每个人的生活。

其实除此之外，旅游、娱乐、交通等本来现金流特别好的行业，在这次疫情中现金流也特别吃紧。这些行业的龙头企业能否顶得住这波压力，直接影响到今年全社会的就业问题。

中小企业如何穿越3个月生死线

相对于龙头企业来说，中小企业面临的生存压力更大。清华大学朱武祥教授研究团队对995家中小企业受疫情影响的情况进行了调研，发现85.1%的企业现金流最多维持三个月，只有10%不到的企业能维持6个月以上，29.58%的企业会受疫情影响而导致2020年全年营收下滑超过50%，有将近60%的企业2020年的营收整体会下滑20%以上。

从我们调研来看，传统中小企业基本没有太多的现金积累，主要靠业务带来的现金支持。在前段时间全国封城封村的情况下，不管是服务业还是制造业都处于停工的状态，中小企业基本没有业务收入，现金流的压力比大型企业来得更快更直接。即便有些高新技术企业，员工可以通过在线办公保证业务的连续性，甚至很多互联网公司业务还相对火爆，但是这类企业往往本身现金流不好，现有业务很难变现，更多的是靠融资生存。2019年一级市场的融资本身就偏紧，这波疫情更加重了2020年的融资难度，使得这类高科技企业能否有钱持续烧三个月以上成为重大挑战。而影响更直接的还有许多自由从业者。比方说大量的滴滴司机、旅游从业者等。随着近年来平台经济的发展，大量从业者从公司出来从事自由职业，但往往这样的工作没有基础保障，这批人的生活和家庭在当前疫情下面临着更残酷的生存挑战。

听党的话，生命重于生意

那么在当下大家都这么困难的情况下，应该怎么办呢？最核心的还是听党的话，生命重于生意。在这个阶段，不管经营多困难，首先还是要做好疫情防控工作，听党指挥、严防死守，将保护生命作为基本原则，生命高于生意。对于如何做好疫情防控，各个单位都已经做了一段时间，在党和政府的安排之下有序进行。第二就是奉献社会。在疫情面前，各家企业纷纷行动起来捐款捐物，虽然很多企业资金流吃紧，但仍然为社会慷慨捐款。很多企业在武汉的公司都已经停工关店了，但在保证当地员工安全的同时，还积极为当地的居民和医疗人员提供服务、免费送餐。患难时刻，真正体现了企业的社会担当与人性美。比方说爱尔眼科为李文亮医生的家庭启动员工关爱计划，支付两个子女的生活津贴及学费直到大学毕业。所有这些表明，在最困难的时候，企业都在承担更大的社会责任，不给社会添乱，同时也为社会积极奉献爱心。我们要为这些企业点赞。

02 直面挑战，立当下看未来 

直面挑战，立当下看未来

接下来和大家分享第二部分内容——直面挑战，立当下看未来。

这段时间，大家都遇到了各种具体而特殊的问题，需要及时反映、快速应对。但解决现实问题的同时，更重要的是穿过纷乱迫切的当下，看到疫情引发的危机背后，是否早就埋下了危机的种子，而在这次疫情之下被触发，更进一步去思考、去总结，去为未来进一步优化经营管理做好准备。

我们做了梳理，总结起来大概有10个方面是大家关注度比较高的。

前面5个问题集中在：疫情的防御、复工的申请、工资的发放、人员的招聘、是否要裁员等方面。这些问题非常实操，是当下急需去解决的。网上已经有了很详细的解答，也有许多专家做了相关的课程分享。

除了这些之外，还有一些其他问题是需要我们的企业家和高管团队一起静下心来做长期思考。但人们往往会忙着应对当下而忽略了这些思考。比方说人工成本的控制问题，你的人工成本是否给企业现金流带来非常巨大的压力？那么人工成本的控制方式有很多，比如经常在聊的共享员工弹性工作以及特殊薪酬设计等等，这些可以在短期内考虑操作设计。

除此之外，是否还需要反思，人工成本较高的背后是什么原因呢？有可能是组织效率的问题，人均成本高而人均产出太低，你的商业模式、组织模式决定了你在这个时间段面临的压力比别人高，所以我们每个企业要重新测算一下，你的人工成本是不是比别人高很多，是不是因为这些年来快速的发展，忽略了组织效率的问题。这背后也有可能是商业模式的问题。在未来的商业竞争中，在各种突发的危机情况下，你的这种商业模式还具有竞争性吗？你的商业模式是不是过重了？是不是可以做的更轻？经过这轮疫情之后，相信很多的企业会选择把商业模式做得更轻，这样才有更好的应对能力。

第7个问题是什么呢？很多HR问我，现在年度目标估计实现不了了？应不应该调整考核目标？我是这么思考的。年度目标要不要调整的背后，其实是战略要不要调整。对很多企业来说，仅仅如果把目前的疫情看成是一次冲击的话，这是不够的。你需要静下心来思考你的整个战略是否需要调整。你的五年战略、三年战略，战略节奏是否有所变化。起码今年一年的战略计划是要重新修订的。很多关键打法和动作都要重新布局。战略的修订一定会带来预算的调整。各项收入支出重新调整后，背后产生的结果直接关系到考核目标的调整。这是第7个问题带给我们的思考。

第8个问题，员工的心理健康问题。现在管理者比较担心的是很多员工在家里隔离久了，会不会带来比较大的心理压力。这个问题是很现实的，而且放大了说是如何防范组织懈怠的问题。人的惰性是与生俱来的，一个组织长时间没有在线下进行交流活动，懈怠是难以避免的。那么怎么把线上培训交流做的更加有效，怎么让文化建设在这个阶段发挥特殊作用，这是第8个比较重要的问题。

第9个问题，很多人都在问，我们现在都已经开始线上办公了，那线上考核怎么办？现在要不要考勤？是强调过程考核，还是强调结果考核？这些都是一些很好很现实的问题。但除了这些问题之外，我觉得更多的还要思考，这次的线上办公会不会是成为一种常态？对我们的每个员工的行为方式会带来哪些改变？我们要做这种长期的准备吗？对我们各个部门的能力素质提出了哪些新的要求？突然转向线上协同办公，很多员工是不习惯的，技术适应只是短期的问题，而管理模式、流程适配，需要更加长的时间去磨合、去迭代。

第10个问题，很多人也提出来，经过这轮疫情的洗礼，发现人力资源体系的定位要变化，现在的人力资源不仅是面对内部，还要跟政府和各个相关部门打交道，对外交流。这意味着对人力资源的要求更高，而且不仅是对人力资源工作者的要求，对我们所有的人要求都更高了，企业的数字化管理水平，整体的协同能力，如何推进整个体系建设，真正打造把公司从简单的人力资源管理真正做到人才管理，甚至实现人力资本，是这个阶段非常重要的命题，只有这些问题想明白，你才能真正既解决当下的困惑，又能对未来做好充足的准备。

03 开源节流，生存是硬道理 

多措并举，开源节流

第三部分——开源节流，生存是硬道理。

这是对企业最为考验的一个事情，我从三个方面跟大家分享。

第一个方面，多措并举，开源节流。目前各个地方已经开始复工。每个地方复工政策不一样，复工节奏也不一样，估计短期内还很难做到全面复工。所以各个企业如何根据地方政策和员工的健康状况来安排有序复工，是这个阶段最为紧要的事情。所谓开源，只有真正能够把业务开展起来，才是开源，其他方式的补充都是比较有限的。与此同时，在接下来还比较漫长的困难期，如何增加与大客户的粘度，与大客户一起共度难关，才能真正在这一轮的冲击中活下来。

这段时间经常有企业家跟我探讨一个问题，这一轮的危机到底是会让很多中小企业倒下，还是大企业倒下？到底是行业的集中度会进一步增加，还是会让更多的中小企业获得机会。从我观察到的情况来看，整个行业的集中度还会进一步提升。为什么呢？从我们接触的这些大客户来看，他们因为长时间的积累，现金流相对比较充裕，克服困难的手段较多。而且它们服务合作的也往往是大客户，他们共同抵御风险的能力更强。所以在这一轮疫情中跟大客户共存的企业，往往更容易活下来。很多中小企业在这一轮竞争中会提前退出市场，加速行业集中度会进一步提高。

同时有些客户反应比较快，已经在重新思考商业模式创新。比方说我们有一个做食品的客户，他们已经开始在这段时间急速强化线上销售能力，并准备在3月1日上全新的线上销售系统，同时要把它的商业模式变得更轻，把所有门店从营业面积、装修成本争取砍掉一半，注重全面的成本控制，并且调整业务扩张节奏，所有这些方面的快速反应对未来都很重要。

当然在节流方面也有很多工作可以做，比方说共享员工、特殊薪酬设计等。对于特别困难的企业，这个阶段可以利用政府相关政策，在与员工协商的情况下，调整用工配置、签订弹性雇佣合同，轮岗、调休，调整计薪模式，调整绩效薪酬的标准。比方说这段时间很多企业的高管都主动要求降薪，调整招聘计划，培训、员工福利等支出成本也在做一些调整。通过这些方式保证企业能够存活下来。

最近网上有个比较大的新闻，截至2月6日，包括云海肴在内的21家餐饮企业，有1200余人加入了盒马临时用工队伍。另外西贝也派遣1000多名员工加入盒马临时用工队伍，所以弹性用工、共享员工等模式也成了最近大家热议的话题。但是这些模式都是短期应对危机的办法。这次疫情其实还是加速了很多劳动效率低下的企业提前退出市场。组织效率会成为企业未来核心的竞争优势。也就是说这个时候，我们在解决部分员工用工的同时，更需要静下心来思考，我们的人员是不是冗余了？我们的人均产值够高吗？我们的组织协同度、组织效率是不是还有很大的提升空间？只有把这些根本问题思考明白了，趁这个机会开始着手解决，未来我们才能够渡过一个又一个难关。

当然对于很多行动比较快速的企业家来说，也已经开始思考商业模式的创新。因为这一轮疫情一定会对消费者的行为，对消费市场带来一些重大的改变。这里面会有很多挑战，同时也会出现很多新的机遇。

共担风险，共克时艰

第二个方面，共担风险、共克时艰。危机时刻需要重新思考企业的高管团队，企业的合伙人机制；重新思考企业的组织能力，还有生态圈中的伙伴关系。这些是企业走向另一个成功的关键。

前几年很多企业都在实行合伙人机制。我们都认为合伙人机制、股权激励的方式是应对危机的有效措施。那么现在你公司的事业合伙人是真正的事业合伙人吗？他能帮助你一起来扛过危难时刻吗？这次疫情，就是合伙人机制、股权激励机制是否有效运行的试金石。

现阶段很多企业家反映，这时候的高管团队特别重要。困难的时候是无法靠企业家个人扛过去的，一定是靠高管团队，靠公司全体员工一起来扛。但这个时候反过来看，企业家平时是否愿意分利，组织建设怎么样，内部的协同性是否足够强？如果这些工作平时没做好的话，现在光靠情感未必能真正把这些人调动起来。

当然外部也是一样，在产业链上，我们跟业主、供应商、分包商、客户以及政府等，如何来共同承担损失，形成一致的行动人。这个阶段很多高管或企业家在做的事情，就是去谈怎么减免房租，怎么压后供应商的货款，怎么让分包商跟我一起承担共同损失，怎么争取政府减免等等。所有这些都考验的是产业链上的整体整合能力，以及日常在产业链中承担和付出了多少。

另外，如果是中小企业，更需要积极融入生态圈，未来的竞争是生态圈的竞争，你是否有积极融入生态圈吗？生态圈内部是否有协同效应。困难的时候，谁给你业务、谁给你资金？这些是最直接的支持。我们有一个客户，是一个行业的龙头企业，这些年构建了很好的产业生态，投资了很多企业，在这最困难的时候就很明确的提出，用他的资金支持大家共同渡难关。相信经过这一轮的危机，这家企业构建的生态圈一定会有更强的凝聚力，有更好的发展前景。

现金为王，调整战略再出发

第三个方面，现金为王，调整战略再出发。从我们目前交流的情况来看，开源节流的各种办法是帮助企业渡过难关的重要手段。但真正能熬过危机的，还是那些前期发展较为稳健、资金储备较好、生态圈中资金的调动能力特别强的企业。很多早期扩张过快、盈利能力较弱的企业，必须要做好最坏的准备。

要从多方面的渠道进行融资：比如说上下游合作伙伴借款，银行申请贷款等。像这次西贝就在短期内获得银行贷款，帮他暂时度过了危机。还有向地方政府申请各项专项补助和优惠政策等等。各地政府都出台了相关支持政策。同时，还要引入外部投资机构或者个人投资者。其实最近找我们来交流的投资机构特别多，对于手头有资金的企业来说，疫情带来的行业淘洗反而是一个很好的机会。当然这个阶段引入投资人，价格必然是便宜的。所以我们很多伙伴在这个阶段不愿意通过外部融资的方式来解决资金问题。那么也可以考虑向内部开展股权激励或者借款，以此来补充流动资金。毕竟这个阶段资本市场的股价调整幅度较大，对很多质地非常好的企业来说，反而是做股权激励的好机会，用这样的方式来绑定人心，让企业高管和企业家一起迎接下一轮的增长。

仅有这些还不够，还需要进行战略的调整，去考虑商业模式上有哪些需要变化。比方说餐饮企业最近特别明显的零售化、线上化、轻量化、集中化这四个趋势，已经在行业内达成共识，很多企业已经往这方面去做调整了。基于这些思考，也需要调整企业的年度经营计划，公司预算和支出等都需要重新进行更加精准的测算。因为对于很多企业来说，影响的不仅仅是这两个月，而会是全年的收入，所以你需要量入为出。在此基础之上，接下来就可以调整年度考核目标。对分子公司的考核，对各个部门的考核，也可以做相应的调整。以上这些调整可以帮助我们企业很好地度过短期困难。当然如何去实施，每个企业情况都不一样。

04 苦练内功，方成百年企业 

灵魂三问，找回企业精神

第四部分——苦练内功，方成百年企业

我们会发现像阿里、华为、携程等众多优秀的企业，都经历过多轮危机。03年的非典对这些企业造成了重大的冲击，但他们不仅很好地应对了这些危机，危机后均获得了快速发展，同时也让企业内部管理上了一个新台阶。所以给大家聊的第一个话题叫：灵魂三问，找回企业精神。

阿里在03年5月的时候，由于一名员工感染了SARS，马云被关在家里，全公司500多人都被隔离，这对于快速发展的阿里来说，无异于晴天霹雳。但一切都还是要以防御为重，所以这时候阿里做了一系列准备：全体员工接入公司网络，更改业务和汇报流程，只用了两个小时就做好了全员在家办公的准备。马云和关明生每天拿着通讯录一个一个地给员工打电话，了解情况、安慰人心。员工们则每天自觉地八点开始工作，中午吃点饭，一点又坐到电脑前面上班。晚上一直到八九点钟，大家还在网上一起聊天、玩游戏，甚至还举办了几次网络卡拉OK大赛。结果阿里巴巴当时的业务不仅没有下降，反而以50%以上的速度增长，整个团队在疫情中凝聚了人心，找到了今天一直被人称道的阿里精神。所以阿里巴巴的蒋芳在回忆说“非典带给我们的意义在于我们找到了阿里精神的真正内涵所在”。当然阿里还有一个很重要的收获，就是那个阶段淘宝网得到了迅速发展。

我这里想跟大家分享的是，正如阿里这样的公司，在非典期间凝聚力更强了，组织战斗力更强了，组织文化更加凸显了。所以这段时间和君集团的董事长王明夫有句话很值得我们深思。王董说“疫情是整个社会的急刹车，或许是上天要我们慢下来，静下来，检讨自己、找回灵魂、叩究灵魂三问。”这句话值得我们每个人去深思。

云办公爆发，加速管理数字化

同时，在这个阶段，云办公开始爆发，云办公加速了管理的数字化进程。疫情期间数字化和移动化办公成为不少企业的首选，无接触的工作模式大受追捧，而这种无接触式的工作模式又包含了远程协同办公、在线娱乐、在线教育、医疗数字化等等，即云办公、云学习、云娱乐、云医疗。

有两亿人在家办公，视频会议的需求给钉钉后台带来了极大的压力。钉钉在2月3号通过阿里云紧急扩容了1万台服务器后，4号又再度扩容了1万台服务器，所以钉钉现在APP下载量排行超过了微信排在第1名。这一轮云办公兴起的同时，一方面在资本市场上为很多公司带来了利好，同时也开启了全员开美颜进行视频会议的办公模式。

云办公爆发，加速管理数字化

云办公的背后，体现了管理的数字化转型趋势，这一轮的云办公会加速管理数字化的到来，会对员工的工作习惯、业务流程、知识管理以及合作模式等各个维度产生深刻的影响，也会对员工的能力素质提出更多新的要求。

比方说在沟通方式上，云会议、群办公等形式未来或许会成为一种常态。当大家都习以为常的时候，必然可以很好地提高沟通效率，通过这样一个触点，转变我们的工作方式。

在工作流程上，也可以考虑重塑企业的业务管理流程，可以把更多管理流程线上化、可视化、智慧化。知识管理方面，资源在线了，信息在线了，传统的管理就有了转向知识管理的基础，企业可以更好地建设自己的知识库，形成知识共享、智慧共享，也可以把合作伙伴、供应商、外部专家等拉到线上来，采取更加灵活的方式，把更多资源快速集聚起来。如果这些方式能实现的话，对企业未来系统能力的提升是有极大的帮助。

系统提升，方能基业长青

这里再跟大家探讨一下携程的案例。03年的时候，受非典影响，从4月份开始携程的营业额就降得特别厉害，当年携程的经营利润直接跌破了公司红线。据携程的高级副总裁庄雨翔回忆，当时全国的旅游行业完全崩溃了。没有了流动，飞机客座率往往是个位数，很多宾馆都关门了，没有人住店，也没有人出行。对分销酒店客房和代理机票的携程来说，形势严峻可想而知。如果疫情延续几个月，携程就会陷入灭顶之灾，当时想把公司卖掉都没有人要。梁建章当时只好咬紧牙坚持，在当时的情况下采取了以下一些措施。一是鼓舞士气。防止组织懈怠，强化组织凝聚力，其实在这个时候最需要给大家鼓劲。二是坚持不裁员。当时公司很明确，所有的人员一律不辞退，特别是一千多名客服人员，甚至很多合同已经到期，不再续约的员工都一一保留下来。三是降低成本。携程采取一线人员轮岗制，对轮岗的人员发放补贴，保持业务不中断。此外，管理人员和部分部门的员工每天只上半天班，发60%的工资，以此降低人工支出。同时也积极开拓新业务，争取到了与招商银行合作开发信用卡电话销售的项目，向招商银行出租携程闲置的呼叫中心，为招行外呼发卡。更重要的是，苦练内功，通过充实的培训，在没有业务的空闲时间缓解了员工的焦虑，避免了人心浮动，很好地提升了一线业务人员的专业能力。

通过这些措施，2003年的7、8月份，当非典疫情过去之后，携程迎来了业绩的爆发式增长，当年12月就在纳斯达克敲钟上市。到目前为止，携程更是成长为股票市值超过了200亿美元的龙头企业。

我们再来看看今天的携程——17年后，经过了SARS、日本地震、巴厘岛火山爆发、泰国热带风暴等等灾害，携程对灾害的反应更加迅速。1月20号当天携程内部就开始评估疫情发展带来的后果，并梳理出涉及到武汉的机票、酒店、跟团旅游等订单，他们内部有一套非常完善的SOS应急机制，对受灾地区的订单提前做好准备。随着疫情的进一步发展，携程联合国内40多万家酒店，国外10万多家酒店免费为大家取消订单，由航空公司、酒店、OTA三方共摊成本。这次疫情给旅游产业链上的每一个环节都带来了巨大的损失，但相信一次产业内的协同行动为实实在在保护了客户利益，疫情后必然会收到很好的回报。

2003年的携程还是家成长型的企业，当时遇到非典，坚持不裁员，提升自身能力，迎来了快速发展。这次疫情，携程非但不裁员，还组织产业链的成员企业给客户退票，最大限度保证了用户利益，说明自身的管理体系已经足够强大，同时还能承担更多的社会责任。当下的阿里、京东无不如此，未来能不断迭代自身的系统能力，抵御各种风险，同时赋能生态系统的企业才能基业常青。

05 小结 

到此我的核心分享内容结束了，最后我做简单的四个总结，再跟大家一起来回顾一下本次分享的核心观点。

总结一：面对疫情，当前各类企业都面临多方面的考验，但我们需要笑对未来，要听党的话，配合做好疫情防控工作，生命永远大于生意。未来人们对于企业对于生命的认知或许会发生很多的变化。

总结二：直面现实，企业经营与管理都有很多问题亟待我们去解决。目前许多专家学者给出了很好的建议，也有许多企业的创新实践值得学习。我们需要快速反应、立即行动。与此同时，也有很多需要我们深度思考的问题，例如对从业者综合素质提出了更高的要求，对组织建设和商业模式提出了新的思考。

总结三：开源节流，活下来才是硬道理。可以通过弹性工作、降薪等方式降低人工成本，但人永远是最宝贵的资产，如果企业能通过借款融资等方式解决生存问题，这是一个很好的提升人才队伍实力的机会。

总结四：对于有实力的企业，既需要处理当前迫切的经营问题，也需要趁疫情静下心来苦练内功，对人才管理、组织能力、商业模式等长远问题进行重新思考。相信疫情很快就会过去，企业必将迎来新的增长，只有真正经历过各种考验的企业，方能成为百年经典企业。