——造就中国大公司的战略与逻辑

文/王明夫

1、ECIRM战略模型的提出

自从1960年代安索夫开创企业战略学以来,迄今已出现了一个十大战略学流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。各派理论观点各异,但共同的认识是:世界上不存在唯一正确的公司战略模型,需要的是因应各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。

我们在长期以来完成100多家中国企业战略咨询的基础上,系统研究了欧美典型的大公司和中国本土的大企业成长经验,然后总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就大公司的一般模式,我们称之为“ECIRM战略模型”。在ECIRM战略模型中,E(Entrepreneur)是企业家,C(Capital)是资本,I(Industry)是产业,R(Resource)是资源,M(Management)是管理,它们构成为大公司战略不可或缺的五个要素或五个维度,共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的大公司战略模型——见图所示。

这是一个在中国商务环境下如何造就大公司的基本框架,是一个致力于打造大公司的企业家必须确立的系统经营思维。一个持续地致力于五个方面均衡发育和发展并能做到五者之间功能耦合和系统协同的企业,可望最终发展成为一个大型公司。

套用那个著名而又通俗的“木桶短板原理”,可以形象地解释这五个战略要素之于公司整体的意义。即一个木桶究竟能盛多少水,不决定于箍成木桶的大多数木板的高度,而是取决于最短那块木板的高度。如果我们把打造一个大公司比喻为致力于箍制一个盛水容量巨大(价值量)的木桶,那么ECIRM就是箍制这个木桶不可或缺的五块木板。五者之中,任何一个方面或多个方面的发展受到忽略或者出现功能残障,“短板原理”的作用就会效应凸现。这样的公司永难成为真正的大公司。

2、ECIRM战略模型中的五个要素

其一、E(Entrepreneur)——企业家。关于企业家,有众多基于不同角度理解的定义。萨伊认为:企业家是生产活动的组织协调者;熊彼特认为:企业家是创新者;德鲁克认为:“企业家是革新者,是敢于承担风险的人、有目的地寻找革新的源泉、善于捕捉变化并把变化作为可供开发利用的机会的人”;柯斯纳认为:企业家是发现机会的人;Leibenstein认为:企业家是克服X无效率的人;诺斯说:“企业家是制度变迁的英雄”。在各种定义中,我们认为经济学家奈特和卡森的“企业家”定义,应该算是最深刻和最道破本质的。奈特说:企业家是在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做的人。卡森说:企业家是专门就稀缺资源的配置作出判断性决策的人,是“市场的制造者”。

我们这里所说的企业家,是指一个企业的经营主持者和最高管理者,是企业经营意志的源泉和灵魂。所谓企业的经营意志,也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。

一个企业能否成长成为蓝筹公司,第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力,或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说:一个企业的兴衰,70%的责任在于企业家。西方管理学宗师德鲁克说:一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。正因为这样,人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇,把联想的成长和海尔的成功归因于企业家柳传志和张瑞敏。针对企业的成长,管理学上有一个著名的“经理封顶”定理,其通俗表述为:一个企业再好好不过它的经理,一如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是说,企业家(经理)的思维、知识和能力,构成为企业成长的极限。而有许多闪烁着东方智慧光芒的论断,也昭示着同样的道理,比如:“先有非凡之人而后才有非凡之事”,“道行有多高事业有多大”,“烙饼再大大不过烙它的锅”等等。总之,一个企业倘若要成就为一个蓝筹公司,首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。套用“先有非凡之人而后才有非凡之事”的说法,即:先有蓝筹素质的企业家而后才可能有蓝筹企业。

企业家应该具备什么样的素质和能力呢?这是一个永远都无法定量检测的问题,更多地只能依赖于定性描述。

美国管理学协会花了5年时间,对4000名企业管理者进行了分析研究,从中选出了1812名最成功的管理者,发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力:(1)工作效率高;(2)有主动进取精神,总想不断改进工作;(3)逻辑思维能力强,善于分析问题;(4)有概括能力;(5)有很强的判断能力;(6)有自信心;(7)能帮助别人提高工作能力;(8)能以自己的行为影响别人;(9)善于用权;(10)善于调动别人的积极性;(11)善于利用谈心做工作;(12)热情关心别人,建立亲密的人际关系;(13)能使别人积极而又乐观地工作;(14)能实行集体领导;(15)能自我克制;(16)主动果断;(17)能客观地听取各方面的意见;(18)对自己正确估价,能以他人之长补自己之短;(19)勤俭刻苦和具有灵活性;(20)具有技术和管理方面的知识。以上20条,有的属于才能,有的属于个性,还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。

在日本,则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中,“十项品德”包括:

  • 使命感。无论遇到什么困难,都要有完成任务的坚强信念。
  • 信赖感。同事之间,上下级之间保持良好关系,互相信任与支持。
  • 诚实。在上下级和周围关系中,都能真心真意,以诚相待。
  • 忍耐。具有高度的忍耐力,不随便在群众面前发脾气。
  • 热情。对工作认真负责,对同事与下级体贴关心。
  • 责任感。对工作敢于负责任,能充分发挥主观能动性。
  • 积极性。对任何事情都要主动,以主人翁的态度去完成。
  • 进取心。能在事业上积极上进,不满足于现状,始终保持勇往直前的精神。
  • 公平。对人对事都秉公处理。
  • 勇气。对于危险的工作能亲自动手,有向困难挑战的勇气。

在国外研究界,关于企业家素质要求的类似说法还有不少。它们虽各不相同,但究其精神实质则大同小异,反映出人们关于一个企业家应该具备什么样的基础素质有着基本的共识。而上述这些条件,也是国外培育、考核和选拔企业家的基本标准。

经济学家们也对企业家的资质与能力问题进行过重要的论述。马歇尔认为企业家的能力应该为“利用资本的经营能力”,具体包括三个方面:一是预测生产和消费趋势的能力,而且要提供满足消费者需要的新产品,发现能改进旧产品的生产方法;二是领导才能和说服能力;三是统驭能力:能够建立并维持秩序。熊彼特在强调企业家的创新能力的同时,还指出企业家必须具备说服他人和感染他人的能力,必须具备足够的体力和魄力。柯兹纳从发现市场机会的角度强调了企业家必须具备洞察力。奈特则从应对不确定性的角度论述企业家的能力。他指出,企业家要承担不确定性,必须具有对固定合同收入的保证能力,这一能力又具体包括以下三种能力:一是洞察他人能力的能力,以此能力借以建立起相应的组织;二是让别人相信自己能力的能力;三是处理不确定性的能力,即凭借优良的预见和判断应对不确定性的能力。在佩罗斯看来,企业家的资质应该包括:创见、取得信任的说服力、野心、冷静的判断力、预见、发现机会的能力等。

综合经济学家们的看法,企业家应该具备这样一些资质和能力:预见力、创新力、洞察力、判断力、说服力、感染力、统驭力、魄力、体力、雄心、野心、胆识、谋略、冒险精神,等等。

从造就大公司的角度上说,我们认为,企业家最不可或缺的素质和能力应该是:雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。

其二、C(Capital)——资本。企业的组建与诞生,需要有资本的投入。企业的持续成长,需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长,再到最后成就为大型的蓝筹公司,必定是一个“融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程,同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段,只要资本供血中断或出现资本短缺,企业都有可能在走向蓝筹理想的过程中因此而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业,也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力,它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明,一个企业能否或能以一个什么样的速度成长为一个大蓝筹企业,一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型蓝筹公司的成长史,实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本,它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会(比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会,今天进入航空航天和石油化工产业的机会等,都极其倚赖资本规模)。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本,它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。

在ECIRM模型中,“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点:(1)资本规模,即资本量的大小,包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。(2)资本成本或曰资本价格,即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。(3)资本生成的速度,即融资的时效性。努力做到资本生成规模大,成本低,速率快,应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。

围绕资本生成的“规模-成本-速率”要求,我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣:

(1)公司现有的或曰存量的资本实力(含存量资产和现有资金)。

(2)公司的资信质地,比如资产的质押能力强还是弱,财务报表情况是否符合资本提供者的要求,公司是否具备上市条件等。

(3)公司的融资渠道,即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。

(4)公司的信誉。1912年,古稀之年的JP摩根在接受联邦法院就托拉斯问题的调查中,和联邦法院首席顾问昂特迈耶的一段精彩对话,可以说是关于公司信誉在资本要素中份量的最好注脚。昂特迈耶:“商业信用难道不是首要以货币或财产为基础的吗?”摩根:“不是首要的,先生。首要的是诚实的性格。”昂特迈耶:“比货币重要还是比财产重要?” 摩根:“比货币和任何其它东西都重要,是货币所买不到的。”

(5)契应金融市场偏好的主题或概念,比如当金融市场偏好科技概念的时候,公司是否具备这个概念?这直接决定了此一时段的市场资本是否流向和能以什么样的规模、成本和速率流向该公司。

(6)公司的资本运作能力,比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。

(7)资本的赢利模式:是收取固定收益还是分享剩余收益,是分享经营利润还是寻求资本增值?

总之,大蓝筹公司或者竞争为王,或者垄断制胜,终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为蓝筹公司的企业,必须确立资本信誉,擅用金融工具,广开资本通路,拓宽金融渠道,扩大资本规模,擅长资本运作,努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。

其三、I(Industry)——产业。一个企业能否成长为蓝筹型的大公司,还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说:“制定战略很重要的一步,是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的,这种重要性至少体现在两方面:

首先,产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示,一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的:买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为,当产业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候,产业竞争将必然趋向激烈,激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此,企业为追求满意的赢利,就应该找出最佳的产业定位,以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出:“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力……公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。”

其次,产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。有的产品,市场总量小,产业规模不够,局限于该领域的企业,即便竞争为王成了该领域的垄断性企业,也不足以成就大公司规模。为了说理,我们无妨往极端里说,如果是卖茶叶蛋、做打火机,那么无论如何是做不成一个大企业的。能够成就为大公司的企业,在产品和产业选择上,要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模(比如石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等),要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。当然,大企业的成就也有一个成长的过程,它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下,企业成长的一个典型路线往往是,从一个产品做起,然后是多个相关产品,然后是由多个相关产品组成的一个产业,然后是进入相关产业,最后甚至进入非相关产业,最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型蓝筹公司。道· 琼斯工业30指数的成分股,都是著名的蓝筹公司,它们所在的行业包括:汽车、重型装备、石油、钢铁、航空航天等等。从产业史的角度上看,可以说,是因为有了这些巨型产业和市场的兴起和发展,然后才有了这些大公司的崛起和存续。工业革命时期,在汽车和飞机发明之前,没有汽车产业和航空产业,自然也就不可能有通用汽车、波音飞机等大企业的出现。仅仅20、30几年前,当IT产业尚未兴起的时候,微软、CISCO、ORACLE这些今天著名的IT蓝筹也无从谈起。当然这些大公司的诞生和成长过程,同时也就是不断地催生那些产业、推动那些产业发展的过程。比如福特和Intel公司的诞生和发展,不断地催生和推动着汽车和IT产业的发展。

立足于造就大公司的角度出发,我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司在ECIRM模型中“I--产业”要素的质地优劣:(1)产业规模,即产品市场及其利基的总量大小。(2)产业的竞争结构和产业吸引力。(3)产业盈利模式。(4)产业政策:包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。(5)公司业务组合中多元产业之间的协同效应状况。(6)公司经营特定产业的效率优势。

一个致力于成为大公司的企业,它所从事的产业或业务应该经得起下列问题的检验:(1)公司所在或拟进入的产业,其市场和利基规模足够大吗?产业趋势是增长还是衰退?(2)产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗?演变趋势如何?公司能在多大程度上改良产业的竞争结构和长期盈利水平?(3)公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗?公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗?(4)政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗?公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策?(5)公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗?这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗?(6)本公司是该项业务的最佳拥有者吗?或者说,本公司能以最优效率从事该项业务吗?如果不是,则意味着:第一,本公司从事该项业务没有最后的竞争优势;第二,其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务,所以如果本公司出于某种因素(比如为了配套其它业务)确实需要该项业务,它可以以更低的成本通过市场交易的方式获得(即从效率更优者那里购入)。

总之,要成就为大公司的企业,在产品和产业选择上,必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业,而且必须有能力创造产业利基,主导产业秩序,领导产业升级换代。

其四、R(Resource)——资源。“资源”是一个使用广泛、而且在不同的语境下有不同指谓的语汇。ECIRM战略模型中的“R--资源”,是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能(Skill)和能力(Capabilities)。这些资源,可以粗略地分类成:(1)天然资源:比如矿藏、土地、水利、景观、气候;(2)物质资源:产品、技术、装备、资产—甚至是存货;(3)人力资源:团队、技工、熟练工、低成本劳工等;(4)市场资源:品牌(产品、人力和资本市场)、营销网络、客户、供应商;(5)公共关系资源;(6)从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。

实际上,我们更倾向于更为宽泛地理解ECIRM模型中的“资源”范围:大到经营环境意义上的气候、水质、原材料供应、景观、矿藏、人口结构特征、劳动力供应条件等等,小到企业研产销各个环节所必须具备的要素、技能和能力,核心技术、研发人才、生产装备、技术工人、分销网络、营销队伍、品牌、客户基础等等,不一而足。比如说,从事农业开发的企业,必须有合适的土地和气候;从事大众消费品业务的企业,需要有大众知名度的品牌和分销网络;从事制造业的企业,需要有廉价的和素质合格的产业工人;从事高科技行业的企业,需要有研发队伍和知识产权;从事中药产品生产的企业,需要有中药材供应渠道;从事白酒酿造的企业,必须有合适的水质和空气;从事采掘业的企业,必须有储量足够的矿藏;从事景点旅游的企业,必须有景观;从事任何一个行业,都必须有合适的和有竞争力的产品和服务等等。

资源为什么是重要的?首先,资源决定着企业能做什么,即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程,都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营,拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。其次,资源决定着企业能做多大,即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的,在一定的生产函数或技术水平下,企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源,便能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小,获取或积累增量资源的速度,制约着企业的成长速度。再次,资源决定着企业的竞争优势。巴尼说:“是一连串资源而不是产品的组合构成了决定企业竞争地位的核心。”科利斯则指出:“资源也是能够把一家公司与另一家公司区分开来的关键维面。如果所有公司都拥有相同的资源,那么所有公司都可以制订并实施相同的战略,从而公司优势的基础也将随之消失。”最后,在社会范围内的资源分布决定着产业的竞争格局和进出入壁垒,从而对产业的盈利能力产生重大影响。DeBeers公司在全球控制钻石矿藏资源,构筑起了一堵无人能逾越的进入壁垒,所以在世界钻石市场上形成了长达一个世纪之久的独家垄断格局。总之,资源制约着公司的业务范围、成长空间、成长速度、竞争优势和竞争赖以展开的产业环境。

如果一个企业不能占领、控制、拥有或培育出与其所从事的产业相适应的产业资源,那么这个企业即便拥有能干的企业家和富裕的资本,也很难在这个产业中有所作为或竞争取胜。举例来说,中国的房地产业是一个一直在成长着的大产业,具备成就蓝筹企业的产业基础。但著名的房地产公司万科虽然拥有优秀的企业家和富裕的资本,但在其成长的过程中一直受到土地储备不足的困扰和制约。因为土地是房地产产业的必备资源,一个房地产公司仅仅拥有优秀的企业家和富裕的资本,是不够的。香港著名的Tom.com公司,既不缺资本,也不缺优秀的企业家,而且所从事的传媒产业也大有前景,但一直受到传媒产业资源匮乏的困扰,公司经营一度陷入尴尬局面。正因此,它利用其资本实力和优势,到中国内地大规模地收购和整合媒体资源——刊物、报纸、网站、有线电视等,其目的就是要在产业定位明确和资本实力充裕的前提下,着力营造其产业资源基础,使公司经营步入良性轨道。

基于资源的公司战略观认为,公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面:(1)选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。(2)确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。(3)建立公司的资源基础,填补资源缺口。当然我们也注意到,由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性,将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变,现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源,通常是使公司陷入行动惯性的元凶。

在ECIRM模型中,我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣:(1)资源保有量。(2)基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。(3)公司获得资源的规模、成本和速度。(4)公司所处的资源环境。

总之,任何一个产业,都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营,都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则,企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”,货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。

其五、M(Management)——管理。当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后,如何保证企业组织在运营上的有效,从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用,就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中,“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。

细分言之,ECIRM模型中的“M--管理”,包括(1)公司治理结构,(2)决策体制,(3)组织结构,(4)机制和流程,(5)责权利体系的安排和落实,(6)绩效考核和薪筹体系,(7)企业文化和(8)企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。企业人都知道,上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵,都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策,企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率,业务流程的失当将导致成本居高不下,企业文化的失败将造成客户满意度下降,考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中,我们很容易观察到这样的企业:它们有着丰厚的资源和充裕的资本,占据着重要的产业位置,但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约,整个企业管理落后、效率低下,造成资本闲置,资源浪费严重,市场竞争力缺乏,最终不能于产业变迁和市场竞争中立于不倒。总之,要成为大公司的企业,必须具备良好的管理,确保组织运行效率。

3、造就大公司的不朽逻辑

ECIRM——企业家、资本、产业、资源和管理,是成就大企业不可或缺的五大要素。从过程看,一个大公司的成长过程,就是不断地优选企业家,持续地聚集资本,占领最有规模和最有盈利能力的产业,整合和控制相应的产业资源,持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个走向蓝筹的成长过程中,任何一个要素的短缺或滞后,都将造成企业成长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看,综观国外成熟市场经济体里的那些著名大公司,它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性,但在这五个方面却有着高度的一致,即:(1)企业家——优秀的企业家;(2)资本——良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路;(3)产业——市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业位置;(4)资源——良好的甚至是独占性的产业资源;(5)管理——足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题,都将动摇其已经晋身其中的大公司地位。

ECIRM战略模型显示,一个企业能否成长为大公司,取决于:1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质;2、五个要素之间的适配性;3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。4、五个要素构成的企业整体,作为一个系统,对外部经济环境演变的适应性。可以说,这四条法则是任何大企业生存和发展的四条铁律和不朽逻辑。

比较而言,一些公司的战略失败主要是因为ECIRM模型中的单个要素存在缺陷。比如,一家公司可能缺乏有足够素质和能力的企业家,可能资本供给不足或资本成本太高,可能其业务组合本身就是缺乏吸引力的产业,可能资源匮乏,可能组织中官僚主义严重、管理失效等等。ECIRM模型中,每一个要素的缺陷都可能导致公司战略的整体失败。

同时,公司也可能由于各个要素之间的不一致或不协同而失败。这种不一致或不协同表现在:这些要素不能形成性质适配、运行协同的整体。例如,企业家的能力和专长与企业所从事的行业不适配,资源不能对各项业务的竞争优势作出重大贡献,组织设计可能障碍各业务共享公司的资源,融资速率和规模跟不上产业竞争的需要,等等。

最后,公司战略也可能由于不适应环境变化而失败,比如消费者需求的变化使得公司原有的资源价值降低或使得公司原有的业务组合落后,分销渠道或技术的变化使得原有的管理手段和绩效考核失效,需要及时调整但又没有调整。

综上所述,我们把ECIRM战略模型称作是企业成长的“五要素、四法则”理论。关于这个“五要素、四法则”,需要特别指出的是:

第一,企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念内涵是因应不同的语境而有着不同指谓的。尤其是“产业”、“资源”和“管理”三个概念,岐义丛生,人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派,不同的学者往往有着不同的资源内涵界定;同样是“管理”一词,在不同的管理学家和管理者心目中包含着不同的内容。在我们的ECIRM模型中,五个要素的概念内涵也是特定的(如上文),与其它语境下的概念内容有出入。

第二,现实中的企业成长过程,往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的,而更多的时候总是表现为某一个或某几个要素“先行”而后其它要素跟进的势态。比如说,可能是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源,可能是先有资本后找企业家然后再选择产业、整合资源,可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后再做实了相应的产业,也可能是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入,等等。各种情势,不一而足。没有哪一个企业是天生的五要素完整适配的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程,五要素之间的平衡是阶段性的,不平衡是永恒的。

根据ECIRM战略模型所揭示的企业成长“五要素、四法则”理论,造就大公司,需要致力于五方面的战略行动:

其一、立足长远,致力于构建ECIRM战略的完整版图,而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来,这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱,蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业地位,在他们的思维里,稳定的企业盈利是企业长治久安和产业地位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家,应该致力于构建起ECIRM战略的完整版图,从企业家、资本、产业、资源和管理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能成长为蓝筹公司的时候,主要依据不在于它的中短期盈利多寡,主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM版图并保持它们发展的可持续性。五个要素中,缺失任何一个或若干个,企业都将行而不远。

其二、持续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。1、企业家:永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄,企业家的能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业,必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化,或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力,或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。2、资本:全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道,在资本规模、资本成本、资本增值率和资本循环的可持续性等四个方面塑造企业的资本强势,营造企业的资本竞争力。3、产业:尽量淡出规模不足的行业,集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的产业,而且要十分注重踏准产业生命周期和循环周期的节奏。4、资源:不遗余力地发育、整合和控制产业资源,扩大资源的规模,改善资源的品质。5、管理:完善公司治理机制,优化组织结构和业务流程,塑造良好的企业文化,持续提升管理水平,促进企业运营效率。

其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合,推动五要素的结构优化暂且不论其五要素各自的优劣好次,任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构,这个结构的形成或者因为天然的原因,或者因为历史的原因。一个经常发现的事实是,在现实企业的ECIRM结构中往往出现五个要素之间并不适配和耦合的格局。比如矿产资源不适配从事文化产业,实业生产型企业家不适配从事金融企业的经营管理,IT公司的管理架构和企业文化不适配旅游行业等等。一个致力于成为蓝筹公司的企业,必须因应发展的需要,随时检视自己ECIRM五要素的适配性,并持续地推动五要素的结构优化:或者基于资源重组业务和发育能力,或者基于业务重组能力和整合资源,或者基于能力发育资源和重组业务。

其四、保持五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素,都会有其自主的演进轨迹和发展进程。有的往这个方向演进,有的往那个方向演进;有的发展快些,有的发展慢些。企业在需要保证五个要素之间性质适配的同时,还需要确保五要素之间演进方向的一致和发展速度的协同。否则,过量的要素将形成闲置和浪费,不足的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和发展。在改进五要素的努力中,补长短板的边际效果最大。所以,企业要致力于保持五要素各自发展过程中的协同性,重点是发现“短板”、补长“短板”。

其五、对外部经济环境变迁作出适时反应,或者引导环境朝有利于自己的方向改变,或者改变自己以适应环境演变的新态势。在从小到大的成长过程中,企业更多地是适应环境和利用环境。在成长成为产业领袖之后,大公司往往有着足够的产业势力,这时候公司可能主导产业的秩序和业态,领导产业的走势和方向,就是说它能在一定程度上改变环境。但总体上讲,企业还是环境的产物,它必需随时改变自我以适应环境的变迁。

小结

中国企业进而中国经济的核心命题是什么呢?是配置失效还是运营失效,是结构失效还是过程失效?我们认为,虽然运营失效的现象不容忽视,但配置结构失效对中国企业的意义进而对中国经济的意义,要来得更为致命。配置结构问题是中国企业生存和发展的致命问题!

正是基于对中国企业生存环境的这种理解,我们在长期从事企业战略咨询的反复探索和经验观察的基础上,提出了公司战略的ECIRM模型。ECIRM模型,实质上是我们跳出企业日常运营的视野局限而专为中国公司的成长进行量身配置的一个“结构”。它是重结构的,而不是以运营为重心的。这个“结构”要求,必需从企业家、资本、产业、资源和管理等五个维度去对企业的生存和发展作出系统安排和思考。一个企业的成长前景决定于这个结构的完整性、协同性和规模量级。普通生意人,总是汲汲于供研产销的过程运营;而真正的大公司或真正有志于做大公司的公司,必须致力于系统地构建起一个要素完整、量级充分、运行协同的ECIRM结构。凡是不能构建起这样一个完整结构的公司,都注定不能成就成为一个真正的大公司。

“罗马不是一天建成的”,真正的大公司也不可能是一朝造就的。从企业自身的角度来说,它需要有一种气贯长虹的志存高远,需要有一种大无畏的事业精神,需要有几代人的心血付出和百折不挠,需要有几十年甚至百余年如一日的持续努力。从环境角度来说,造就真正的中国大公司,需要合适的社会性制度安排,需要近现代产业文明在全社会范围内深入人心,需要有一种适合企业家生存和适合现代大公司成长的文化精神。所有这一切,都在告诉我们:造就真正的中国大公司,任重而道远!路满满其修远兮,吾将上下而求索。

 

王明夫,和君集团董事长,本文作于2002年。