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文:和君咨询合伙人 丁昀

传统百货唯有破除旧有观念,聚合资源,才有可能迎接“真零售”,真正服务于消费者。企业可以从短期到长期、从运营效率到结构效率,来有步骤有节奏的去迈向未来之路。
 
上篇介绍了短期调整,也就是转型调整运营效率基础面的操作步骤。下面我们来剖析一下长期的管理模式,即产业资源整合与思想,以及队伍建设锻造组织平台。百货企业要想稳定扭转亏损局面,保持长期盈利局面,必须要思考更长期的结构效率优化,主要有以下几个方面:
 
(一)打造百货企业稳定的长期投资回报资金池。
既可以通过多元化的融资平台(包括上市、债券及银行贷款优化)降低融资成本,稳健运营;也可以协同商业地产公司及团队,有效的进入到综合土地开发的收益共享中。
 
(二)系统整合品牌资源,打造专业化买手运营团队。
通过营采分离,百货拥有了自己的招商部,建立了和品牌资源的初级专业化联系。下一步需要对招商部进行专业化细分,即根据市场的竞争度及公司的资源情况,针对不同风格不同品类将原有的招商部细分成若干个专业化单元,衍生出各自的专业管理运营能力。在此基础上,借助日益强大的终端话语权,对上游品牌代理商进行整合,缩短供应链来获取渠道利润。
对于门店运营团队来说,要逐渐从简单的门店运营管理能力向门店买手进行转变,能够基于不同区域市场消费者的价值诉求,从招商部管理的区域品牌中选择具体的商品,深度掌控品牌营销费用和人员管理。
 
(三)系统搭建企业大学。
百货业要基于未来3-5年的人才需求,进行高、中、基不同层面的人才储备与培养,特别是要加强中高层业务岗的人才迭代与中基层技能岗的人才培养。对各层级加强以经营客流能力为主导的商品运营管理能力的培养。同时通过自主运营购物中心业态,培养以经营客流为导向的市场部运营人才,促使集团发育出建设导流端的运营能力。
百货与购物中心是两种业态两种生命体,各自都有基于消费者价值的良好发展空间,两者能做好的共同关键是专业经营客流的能力。对于百货来说,基于定位人群,做好专业的“商品社交”并增强其购买便利的情感功能性打造,才能赢得未来。
只有秉持着不同区域市场的消费者价值,有节奏地按照一手抓产业链上的“机制和人才素质建设”逐渐迭代运营效率,一手按照锻造消费者生活方式美学价值,打造产融结合,协同真正有长期价值心的价值观型资本,才能迎来零售产业新的良性循环时期,迎来真正的百货时代!
 
——和君商业零售研究中心主任 丁昀
 
中国实体百货店有没有未来
短评阿里的新零售布局
 
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