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作者:和君咨询合伙人 蔡春华
来源:战略参谋(Strategy-Officer)

引言:战略不是确定一个目标,战略不是一项运营活动,战略的本质是取舍,“取”就是作什么,“舍”就是不做什么。战略就是决定做什么和不做什么,而“不做什么”比“做什么”更为重要。愿景与目标、战略定位、致胜逻辑与行动计划,这四个核心要素是任何一个企业制定战略时都必须思考的关键问题。
 
 
战略的本质是取舍
 
1996年波特在他的《什么是战略》中提出:运营效益不等于战略,指出大量的管理工具和技巧如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等都只是提高了运营效益,而不是战略思考。
 
在实践中,运营效益和战略两个概念常常被人混淆。战略事关企业未来的发展方向,战略定位意味着取舍。战略的本质就是是取舍:“取”就是做什么,“舍”就是不做什么。战略说穿了就是决定做什么和不做什么,而“不做什么”比“做什么”更重要。商业世界诱惑无处不在,取舍需要我们克服人性中的贪婪,在看似无限多的选择中守住自己的能力圈。
 

战略为公司提供了统一的语言系统
 
战略的实践意义,首先在于战略为公司提供了统一的语言。当一个企业由小工厂,逐步成长为一个多产品、多行业的大型企业乃至企业集团时,企业的组织会变得无比复杂。
 
这种复杂不仅表现在组织结构、内部流程、业务范围、环境关系等方面,也体现在公司战略和描述战略的语言。当一个公司变得越来越复杂时,公司的战略要用一句话说清楚已经很难了。
 
在这种情况下,公司的不同部门、不同业务单位往往用完全不同的语言说话,或者说的是同一个词,但含义却大相径庭。这种现象必然增加企业有效管控的难度,难以做到“力出一孔”,从而使企业预定的战略目标遥不可及。
 

战略的定义
 
那么,到底什么是战略?正如“一千个人眼里有一千个哈姆雷特“,每本书都有一个自己的定义,每个人都可以给出自己的答案。对于战略,笔者习惯采取下述定义:
 
 

战略的四大核心要素
 
但是和定义相比,笔者认为战略的组成要素更加重要。笔者认为,战略包括四大核心要素,分别是:愿景与目标、战略定位、致胜逻辑与行动计划。这些是任何一个企业制定战略时都必须思考的关键问题。
 
愿景与目标
战略必须包含使命、愿景和目标,使命与愿景是企业制定战略规划的起点。使命描述了“我们是谁,在做什么,为什么这么做?”;愿景描述了“我们要去哪里?”;公司目标是未来3-5年左右推动公司业务经营的可量化的明确目标。愿景是企业利益相关者本质诉求的整合;而战略目标必须符合SMART原则。
 
在实践中,企业最容易犯的错误是把公司的、使命、愿景或目标(例如“行业第一”“技术领先”等等)简单地等同于战略,以为有了目标就等于有了战略。
 
20世纪90年代以后,随着技术创新加速,企业竞争加剧、顾客需求多样化,不确定性对企业管理的挑战越来越大,“愿景驱动型管理”应运而生。
 
愿景驱动型战略之所以成为热点(尤其是互联网企业),是因为行业的快速变化导致现有的分析工具已经无法准确预测传统框架下决定进出一个行业所必须了解的参数:市场规模、增长速度、竞争格局等等。在这种情况下,投资决策很多时候都是基于愿景,基于“初心”,例如阿里集团上马阿里云业务。
 
战略定位
战略定位主要回答“做什么?”“不做什么?”等根本问题,是决定“赛道”的问题。战略定位,实际上就是企业“要做”的事情。在思考经营边界时,不能把“我想做什么”简单等同于战略定位,科学的战略定位是“可做”(取决于外部环境)、“能做”(取决于资源和能力)、“想做”(取决于使命和愿景)以及“该做”(取决于社会责任)四者的结合。
 
战略定位决定了公司的经营方向(包括行业、价值链、地域、客户等),一旦决定,短期不要轻易改变。
 
致胜逻辑
致胜逻辑是战略的精髓。如果说战略定位解决了“赛道”问题,致胜逻辑则解决了“赢的原因”。逻辑上行的通,现实中可能会行不通,但是逻辑上行不通,实践中很少行的通(有例外的情况,但是从长期来看仍然符合逻辑)。
 
做正确的事比正确的做事更加重要,事前想通“致胜逻辑”比事后碰壁总结经验教训成本低很多。一套完善的“致胜逻辑”源于企业的整体优势,是企业所有运营活动的有机组合,而不是其中的某几项运营活动。
 
行动计划
被誉为战略中的“战略家”理查德·鲁梅尔特在其著作《好战略坏战略》中指出,“好战略”的核心要素之一是“连贯性行动”,即为落实指导性方针而采取的具有协调性的行动计划。笔者深以为然,战略中的行动计划,不是没有章法的没有内在逻辑关系的活动,而是资源配置、指导方针和具体步骤方面必须具有高度的一致性。
 
笔者一直认为,“一致性”是战略的灵魂。不同企业选择不同的战略,本身没有对错,从选择角度来看也没有高下之分,选择“低成本”或者“差异化”都有可能赢得竞争优势。
 
但是选择了特定的战略之后,内部的组织体系、运营活动、人才选择、考核制度等所有的一切一定要匹配战略,例如一家依靠成本优势取胜的公司其组织机构应该是简单的(例如直线制),也不提倡过于复杂的绩效考核,等等。