业务直通车:010-84108769
 
文:唐尧 北京和臻咨询(和君咨询联盟企业) 董事长、和君咨询高级咨询师 刘睿
 
当下,人才密集型企业越来越多,特别是在金融、互联网、高科技等行业,对核心人才高度依赖。如何设计一套立足长期战略、适应业务发展、充分激发活力的激励体系,对公司尤为重要。利用“股权”对核心人才进行激励,一直被认为是最核心、最根本的激励方式,是企业发展的核动力和“顶层设计”。我们在实操过程中,遇到一类共性问题:企业实缴资本很高,净资产价格很高,导致员工出资压力很大,还能不能做股权(尤其是实股)激励?下面以A公司为例,分享咨询顾问的操作经验总结。
 
A公司是地处某省会的一家综合性金融企业,刚成立不久,以基金、投资业务为主,业务开展对金融人才的依赖性极高。不久前公司从业内各大金融企业引进了中高层管理团队,除了极具吸引力的薪酬,公司股东还许以高额的股权激励,将核心人才团队作为“事业合伙人”。但在执行股权激励的时候,却遭遇难题。原来,A公司注册资本(实缴)10亿元,假设以预期的20%股份进行股权激励,采用老股转让,核心团队需至少出资2亿元(按照实缴资本出资;如果公司净资产增加,出资额将会更高)。如此巨额的资金,给核心人才团队造成很大的出资压力,因此完全采用现金出资的方式,将无法实施。经过我们初步分析,A公司遇到的此类问题,需采用多种方式结合的“复合型”激励模式:
 
(一)控股公司与子公司股权激励结合,实现“多层次激励”。股权激励基于“人岗匹配、责权对等”的原则,在什么岗位上、承担什么位置的经营责任,就在什么位置给予激励,使个人贡献与激励挂钩,避免激励错位造成“搭便车、大锅饭”。也即控股公司的核心高管在控股公司进行激励,子公司高管在子公司进行激励。因此,对于主要的中高层,要明确其职责定位,是“控股公司高管”还是“子公司高管”,基于其承担的主要职责,在控股公司、子公司、业务与项目公司,在相应层面分别给予“业务合伙人”或骨干人员股权激励,在业务与项目公司的激励类似于项目跟投和利润分配机制。同时注意,须建立上下层级股份的流通调整机制,做到“可上可下”。这样做最大的好处,除了责权利匹配之外,就是子公司注册资本小,有利于员工出资。
 
某投资控股公司的三级股权激励结构(示意)
 

(二)真实的股权激励与虚拟股权/分红权激励结合。真实的股权激励,需要按照法律规定出资,进行股权转让/增资的程序,进行工商变更。因此高管的出资压力较大,但真实股权的激励效果也是最好的,享有分红收益权、资产增值权、上市交易、参与决策等多种权利。虚拟股权、分红权激励不进行转让/增资程序,不进行工商变更,可以不出资,但仅享有分红权、资产增值权,不可以上市交易、不参与决策。考虑到高管团队的出资压力,可以将这两种方式结合起来。例如华为公司推出的“时间单位计划”(TUP),就是一种典型的“不出资”的虚拟股权。每年根据员工的岗位、级别、绩效,配一定数量的激励份额,五年为一个周期,无需出资购买,受激励的骨干人才不真正拥有公司股权,但可以借此获得分红权和股票增值收益。
 
(三)采用真实股权激励,但可以将现金购股与认购期权结合起来。现金购股需要当下立即出资,出资之后即可按年度经营利润享有分红。期权不需要当下立即出资,而是给予认购额度,在达到预定目标、条件后,按照约定的价格、数量等出资认购,才能真正实现持股并进行分红,尽管无法当下立即实现收益,但出资灵活,可以多期、多批出资,适用于目前A公司的情况。因此可以将股权、期权结合起来。目前较多上市公司采用“限制性股票+期权”的股权激励方案,即为此类。
 
(四)出资认购股权与股东奖励股权结合。一部分由高管出资认购,另一部分在达到预定的目标、条件后,由现有的股东直接奖励股份。江西江中集团曾采用这一方式,在江中集团产权改革中,由集团高管、下属上市公司江中药业、中江地产管理层集体出资,向省国资委购买集团20%股份,同时省国资委直接奖励10%,使得十余位管理层共计获得江中集团30%股份,从而实现了混合持股。
 
(五)设立激励基金。按照预先的约定,每年从公司利润中提取一定比例作为员工激励基金,购买公司股份,授予给高管与骨干人才。或者员工激励基金按照比例给员工出资配资,员工出资一部分,员工激励基金给予一定量的配套资金,购买股份授予高管与骨干人才。万科的“合伙人计划”即为此种方式,当公司净资产收益率超过全社会平均投资收益水平后,按规定比例(2014年为10%)计提相应的经济利润作为奖金。从2013年开始,万科对高管及各级员工的年终奖金进行扣除留存,以经济利润奖金与年终奖留存用于设立盈安合伙,同时对外募资,资金放大约3.6倍,累计达到约50亿元,均用于在二级市场增持万科股份,实现了很好的激励效果。
 
(六)其他多种方式解决资金问题,实现出资。比如先实施虚拟股,获得分红后实际出资;先给予绩效奖金后实际出资;先外部低成本资金借款后分红偿还等。华为的股权激励采用虚拟股,员工也要出资,但是出资后即可享有每年高额分红,分红后公司又进行配股,员工用分红资金认购,出资压力较小,公司现金流也没有损失,如此滚动,逐年累计,最终实现了高额度、大范围的激励,成为业内标杆。
 
以上针对A公司注册资本太高、员工出资难的情况,和君项目团队给出了较为综合全面的建议,并结合A公司具体情况设计了“复合型”股权激励方案,最终取得了较好的效果。
 
综合来看,与A公司情况类似的企业不在少数,尤其是对人才高度依赖的众多新兴产业企业。从实施效果看,“复合型”股权激励体系的落地,对内可以激发干劲,使高管团队、核心骨干把公司作为事业平台;对外可以吸引人才,整合做大。同时以此为契机,公司可以引导内部管理改进,达到变革企业文化、唤醒人员动能的效果,为公司长期持续发展奠定制度和人才基础。