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小编寄语:人是历史的产物,人的本质性生成也离不开历史文化的养育。中国传统文化博大精深,学习和掌握其中的各种思想精华,对树立正确的世界观、人生观、价值观很有益处。学史可以看成败、鉴得失、知兴替;学诗可以情飞扬、志高昂、人灵秀;学伦理可以知廉耻、懂荣辱、辨是非。今人当怀一颗敬畏之心,以真诚的态度来虚心学习,消化为智慧因子,并努力付诸实践...... 与举国热议“文化”传承与复兴的盛景形成鲜明对比的是,人们对企业文化建设的关注和认知依旧冷清、摇摆。
企业文化真的是高不可攀、触不可及亦或无足轻重吗?小编精选此文,展露企业文化的一角。并由此延伸,借机汇冠股份董事长解浩然在和君总裁班课堂上的分享《企业文化与基业长青》(点击阅读原文,报名试听),尝试为大家揭开企业文化的“实相”。
 
文:汇冠股份(SZ300282)董事长 解浩然
 
相互信任

这一点说实话不难,能决定一起合伙做事,信任是基本的前提,要么认识了十多年了,一直以朋友身份相处不错,要么认识不久,但彼此意气相投一见如故,处处觉得共鸣合拍。这个地方容易出现的问题恰恰是信任的提前透支——因为义气用事,而没有“亲兄弟明算帐”,丑话不在前头说,为事后的纷争留下隐患。
 
相互理解

如果两个人是同质的,就不需要合作,因为能够互补,才有合作的需要。但互补背后就意味着不同,这种不同在天长日久、鸡毛蒜皮的磨合中就容易渐生罅隙。于是我们经常看到,开拓型的人会觉得务实型的人太保守、死板,只会节流不会开源;务实的人觉得开拓型的人好高骛远,不会走就想跑,赌性太强;性格柔和的人会看不惯自己的合伙人太过强势和挑剔,而反过来另一边的人又看不惯这边的优柔寡断和没有原则……合适的度在什么地方?就在于双方互相制衡和妥协所形成的中点那里。所以在互补的结构效率作用下,业务和管理上的结果通常还可以——既平衡了积极与稳健,又平衡了原则性与人情味。只是局中的两个人容易不舒服:明明应该这样,为什么他非要那样?要不是我撑着或拦着……两个人为了解决自己的认知失调,都开始下意识地做出“以己之长比人之短”的事情。我们往往把自己认为合理的东西当成唯一正确的真理,并用这把尺子去度量他人,不符合的,就觉得奇怪和别扭,甚至心生怨气。我们发现往往自负的人容易这样,但其实很多谦虚的人也是如此,表面客客气气,但内心的格局还是一元而不是多元的,这样的格局就不容易真正理解和自己不同的人。
 
“理解”是要站在别人的角度去思考,需要开放心态和同理心,是需要通过学习、训练和磨合来获得的,学心理测量也罢(比如知道NT和SJ人的区别),修阴阳五行也罢(比如知道金性人和土性人的区别),或者就用传统的阅人无数的方式去悟也罢,总之要多去占有和你不一样的人格样本,了解人性的多样性和规律性。有了规律,首先可以用来解释很多现象,比如用这些规律来观照自己以及我们的伙伴。慢慢我们就会知道,什么样的经历会成就什么样的性格,什么样的性格必然会有哪些优势和专长、弱点和软肋。在正确解释的基础上就可以预测,而预测又是管理和控制的基础。各种人会出现的各种事情就会在你预期之内,而不会事到临头令你错愕、受伤。如果组织中的其他人发生的事情都在你预期之内,这就在一定程度上说明你可以理解人性甚至驾驭人性了。修炼了一段时间以后,最终我们得出的结论应该不再是非黑即白的对错之争,而是懂得了灰度的智慧。比如说,我们认为“生意中(或者说组织管理中)的很多矛盾,其实是对与对之间的冲突,而不是对与错之间的冲突造成的”,能认同这句话,就说明我们在很大程度上可以“理解”别人与我们的不同了。反过来,在理解基础上的信任,才是更加有效的信任。
 
相互欣赏

这个境界最难,欣赏什么,不仅仅是欣赏彼此的相同和共鸣之处,更是要欣赏彼此的不同之处,这才是真的欣赏。因为他身上有我不具备的优点,我才要以积极的心态去借助他的这种力量来影响和提升我,这种心态是两个人形成深度沟通的基础。有了相互欣赏,彼此间的互补效应才能发挥到最佳境界,该发散的时候谁来主导,该收敛的时候又该谁来主导,该唱红脸时谁上,该唱黑脸时又该谁上……每个人都拥有了两个人的智慧与能力,这就是协同效应,就是1+1>2。当然了,这个境界说着容易,做起来难,理性表态时,谁都起心发愿,希望相互信任、相互理解、相互欣赏,但在现实中,能走到第二阶段的就不错了。因为人都有自己的思维与行为惯性,都本能地守在自己的心理舒适区里不愿意走出来。谈用人之道时,我们都会强调用人所长,但做的时候却不容易宽容,特别是对自己的合作伙伴,总是不自觉地容易走向天天挑人家短处的误区,结局往往是双方都费了很大的劲,最终证明自己错了,错在当初看错了人。
 
如何走向这条通路?非常关键的手段是沟通。沟通的原则是什么,借用联想的一句话:有话直说,有话好好说。直说是指摆在明处,不打哑谜,不积攒问题,不回避矛盾,否则误解、猜忌、隔阂很容易就滋生出来了;有话好好说是指沟通的方式方法,要有理性和建设性,要尊重人格。
 
以上是一条说得有点玄的修炼之道,要想一步步达成,需要双方共同的意愿、能力与智慧,也需要足够长的时间。而且这是从合伙人之间良性互动的微观视角出发的,如果从更宏观的组织有效性的视角来看,在合伙人互相修炼磨合的过程中,为了保障更大范围内的组织效率,我赞同以上的观点:
 
至少要分出主辅,建立秩序;实在不行就早离早散,争取买卖不成仁义还在。总之一个组织不能长期两个权威并立(特别是在创业阶段),否则两个声音,两种风格,下属一仆二主无所适从,长久以往就是我们经常在一些企业里看到的,表态站队、派系山头、勾心斗角、冷漠荒寒、人心浮动、资源耗散。
 
当然凡事不绝对,你可以看到我们身边就有这样的企业,我们往往惊讶于:企业没我们想象得那么脆弱,两个合作伙伴打得水火不容,甚至从不见面,但因为有共同的利益,有股权纽带绑在一起,似乎也还能过活,而且在看得见的未来也还会不错。但借用一句我老板常说的煽情话:如果没有了人情温暖和人性光辉,那种所谓的成功又有什么意义?
 
最后想说,关键的关键还是挑头者和一把手,这就是“企业家封顶”,创业企业的兴衰成败最关键还是要看一把手的德行与修为。你是主事者,也是最终的责任主体,可以“听大数人意见,和少数人商量,但最终还是要一个人拍板”,不管是你选择和你的合伙人继续磨合修炼,还是你选择早离早散,都未尝不可,关键在于你能不能不断地突破和超越自己,你所引领的事业就是你人生修为进阶的成绩单。因此说回来,我信奉冯仑那几句“伟大是熬出来的,成功是价值观堆出来的,伟大不在于如何去领导别人,而在于如何先管理好自己”。想解决好和别人合作的难题,还是要向内求,在自己身上下功夫。