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文:和君资本合伙人 李金良
 
国际十大渔业企业销售规模的中位数在300亿人民币左右,大多数是产融互动的高手。其发展逻辑是,初期在局部市场拥有一块垄断性(或近似垄断)的海洋渔业资源并掌握定价权,据此整合区域性的渠道,然后以渠道优势反向整合本国及他国渔业资源,并同时发展海洋食品业务、进入零售乃至餐饮领域,借助资本力量不断整合,形成滚雪球的发展态势。即便在最近十年,也有企业实现了“10年扩张20倍”的奇迹。
 
他们的规模、路径、产业构成,对于拥有蓝色的梦想、意欲在中国渔业进行整合的企业,有着借鉴意义。
 
中国的消费水平迅速提高,中国老百姓日常消费对优质海洋食品的需求得不到满足。对照国际渔业企业的规模,中国渔业的领袖企业规模无论如何不应该太低(现在的龙头企业獐子岛规模仅仅30亿元人民币)。其中的发展空间不言而喻。
 
同时,中国资本市场一方面资金充沛,市盈率高,一方面优质资产严重匮乏,在渔业领域好企业更是寥寥无几。并且,与海洋渔业相邻的食品、餐饮等领域存在着大量的可以与渔业形成协同的资产、人才队伍;国际渔业资源也亟需在中国寻找规模大、有信誉、效率高的通道与之对接市场。这些都为渔业领域通过资本手段进行整合提供了现实的基础。
 
在海洋渔业领域,中国不缺市场、不缺资金、不缺人才,只缺富有远见的产业领袖。

一、全球海产品消费量增速与全球GDP增速的比较
 
海产品的消费量在全球范围内的增长,从1970-2010年之间,按照可以统计的数量(吨),年均复合增长率为2.3%。这样的产业,从产业格局上看,很类似于粮食的领域,增长或许不快,但因为规模经济、资本、渠道和品牌等因素的作用,会出现大型的企业。
 
 
那么,国际渔业领域的巨头什么样呢?
 
二、国际渔业巨头的规模与中国渔业企业规模的比较
 
国际渔业巨头的销售规模,前十名的第一名是日本的MALUHA,2014年公开报告的销售额在500亿人民币左右。部分企业的规模如下图:
 

资料来源:各公司年报
 
对比之下,中国渔业企业排名靠前的企业,销售规模大概不足国际巨头的十分之一。如下图:
 

资料来源:各公司年报
 
不仅如此,国际渔业巨头当中的一些企业,本身还有着较高的持续增长能力,如挪威的Marine Harvest,2005-2015年间,年均复合增长率为34%。
 
资料来源:根据Marine Harvest历年年报整理而成
  
如果我们翻看各渔业巨头的发展,大多有一段快速发展的时期。那么,其发展的路径与逻辑是什么呢?
 
三、国际渔业巨头的发展路径与逻辑、产业构成与中国渔业企业现状的对比
 
国际渔业巨头发展的路径与逻辑是有规律可循的:以自身在本国或某个区域内的某个渔业品种上获得压倒性的优势,获取渠道上的话语权,进而,以渠道带来的销售能力整合其他同类或类似的渔业资源、提高行业效率,并据此进入食品加工领域、进入食品零售渠道,甚至进一步延伸到餐饮、保健品等领域,建设直接面对消费者的销售通道,拉动整个产业链的发展并不断整合食品、餐饮等产品和渠道资源,与渔业生产形成良性循环。整个过程中贯穿着资本运作,不断发动产业整合、收购。
 
从挪威Marine Harvest公司的情况来看,1964年其前身Mowi成立,以三文鱼捕捞业务为核心。1995-2005年间,整个三文鱼行业由于行业恶性竞争,发生行业性亏损,行业迎来整合契机。为了降低成本、规范行业秩序,2005年,Pan Fish与Fjord Seafood、Marine Harvest决定合并。合并完成后,占据全球三文鱼市场的25%份额,拥有了制定产业竞争标准的能力。随后,不断在食品深加工领域和零售领域发力,并于2013年收购零售企业Morpol,将零售渠道扩展到北美地区。2014年登陆纽交所,2015年合并智利三文鱼企业。其道路是典型的滚雪球:资源-渠道-资源……
 
 
韩国东远是国际渔业巨头中的后起之秀,其发展也十分具有代表性,其发展脉络如下:七十年代以远洋捕捞为核心,80年代到90年代上半期发展食品深加工业务,并于1989年IPO、获得产业整合的武器;90年代后半期到2003年,以控制销售能力为核心,收购食品分销渠道;2003年建立配套的金融控股企业;此后持续收购美国及国内的食品零售企业,建设食材分销体系,建成韩国最大的海洋快餐企业,并收购海外渔业资源、确保原材料供应。
 
在其发展过程中,以资本为推手,形成了“渔业资源+食品与食材+零售/餐饮+冷链运输服务”相互促进的产业格局。具体如下图:
 
 
到目前为止,国际上的渔业巨头经过多年的产业整合、资本运作,已经形成了以“资源+渠道”的基本格局,相互促进,获取规模经济,提供产业效率。从具体的产业上看,以上游的近乎垄断的渔业资源为起点,进入食品深加工领域并进而控制零售渠道,甚至进入餐饮、食材配送、保健品等领域。
而中国渔业企业,产业构成也相对单薄、很少在某一细分市场拥有垄断性的优势,多以单一产品或业务经营为主。更有一些渔业上市企业正在转让企业控制权,“离场”的意愿强烈。
 
那么,中国的渔业还有哪些机会呢?

四、中国渔业企业的机遇
 
根据我们的研究,中国渔业企业的困难主要体现在如下几个方面:
 
其一,企业家及企业基因。第一方面企业家的年纪多数偏大,进取心不足,思路跟不上时代。第二方面是部分企业有体制问题,激励不足。第三方面是以传统的捕捞或养殖为主业,面对食品及零售等领域十分陌生、缺乏相关的能力,外来空降兵在传统渔业企业中很难做出大的成绩。第四方面是产业整合能力不足、资本运作能力低下。
 
其二,人才队伍。中国渔业企业现有的人才队伍多是面向渔业生产的,缺乏食品深加工、零售、资本运作和产业整合的人才。
 
其三,同质化竞争,整个行业处于微利甚至亏损经营的状态。
 
相比之下,渔业及渔业企业的机遇更多:
 
首先是中国消费升级带来的巨大增量市场,需要高品质的渔业产品、以及相关的海洋食品填补市场空白。
 
其次是国内的食品、零售、餐饮等领域存在大量的人才队伍和资产亟待整合。在快速消费品领域培养出来的销售队伍能征善战,这个领域的人才竞争已经白热化,而渔业的渠道开拓、管理人才基本是空白。很多产品很好、但缺乏原材料资源和渠道资源的海洋食品企业是很好的整合目标,海洋休闲食品的零售企业、以海洋食品为主要原材料的餐饮企业单独进入资本市场十分困难、是非常好的整合目标。
 
再次,中国巨大的消费市场也吸引着海外渔业资源和产品进入中国,但他们进入中国需要与中国强大的、现存的销售通道合作。这本身就是一个巨大的商机,拥有销售能力的中国渔业企业可以整合国际渔业企业,实现资源与市场的共享。
 
最后,中国处于货币超发时代,资本泛滥是未来一段时间的特征,优质资产在资本市场受到追捧,正是有作为的渔业企业大张旗鼓干事业的年代。优秀的上市公司将被给予很高的估值,这使得进行产业整合的成本变低,也为中国渔业企业收购海外资源提供了强大的支持。
 
粗浅的结论
 
综合上述的事实,粗浅的结论是,满足如下条件的中国渔业企业将在中国消费升级的浪潮中整合国内外的渔业资源、渠道资源,提升产业效率:
 
第一,在国内拥有某种产品的市场定价权或者近似垄断的能力,以其作为产业整合的起点。
 
第二,企业家整合市场的主观意愿强烈,或者解决了对企业家的激励问题,并逐步改造传统的渔业生产型的基因,实现人才的更替,打造面向零售市场和资本市场的人才队伍。
 
以中国庞大的市场为依托,中国渔业的王者,在未来,其规模绝对不会小于韩国东远的170亿人民币销售额,也不会小于挪威Marine Harvest的200亿人民币的销售额,应该也不会小于日本Maluha的500亿人民币的销售额。
 
以中国资本市场对优质资产的追逐,中国未来渔业的王者,其市值无论如何不会小于Marine Harvest在纽交所的450亿人民币的市值。
 
如果真的有满足上述要求的中国企业,那么现在它的股价,就是个原始股的价格。
 
接下来,要看企业家和投资银行家的眼光、决心了。
 
 
重仓中国的未来

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