和君集团年会第二天部分精彩观点摘录如下:

分享顺序:
 
1、毛志方:从PE投资到PIPE投资
2、宋思勤:赋能式投资的世界榜样和中国实践
3、王心:一个传统企业的商业模式升级与落地


从PE投资到PIPE投资——继承与探索
 
 
毛志方(和君资本 高级投资经理)

第一部分: PE投资的理论与实践

选公司标准:事情对,人对,数据来证明


关于人:更欣赏拥有杀手直觉的本土企业家

 

 
关于数据:我们会关注关键经营指标而不仅仅是财务报表

● 两家服装企业的对比

 

 
● 餐饮企业:翻台率、客单价、租售比等

投资理念:共建式投资

● 在大消费领域深入研究,寻找面向未来、产品/模式/定位已经大致清晰的公司,背靠和君集团的管理咨询能力、结合投资团队的专长,系统输出品牌、ERP/IT系统搭建、组织设计和建设方面的能力,辅以资金,帮助企业在3-5年里实现3-5倍的成长;
● 不只是单纯的财务投资者,能够提供经营管理方面的增值服务能力是我们的核心能力(看得懂、帮得上),努力做所投企业某个发展阶段的共建者。

消费领域PE投资业务小结

● 所投资企业的快速成长印证了当初的投资判断;和君资本在基本面的判断上具备扎实的功底。
● 所投资企业仍然具备较高的成长潜力。如果有长期资金注入,将获得较高的稳定回报。
● 中国商业环境下,从事基金投资业务要综合考虑资金属性(收益率、风险承受能力、流动性等等)、资本市场制度变迁、产业转型升级及结构变迁等综合因素。

第二部分 PIPE投资的业务探索

对PIPE投资的初步认识

● PIPE投资的业务内涵:通过大宗受让等方式,成为上市公司权重股东。依托和君集团在战略规划、管理改进、资本运作、人才培养、资源导入等方面的综合能力,协助和推动上市公司管理提升和转型升级。通过公司的价值提升,分享投资收益。

● 从PE投资到PIPE投资,既是业务模式的转型,也是升级。
转型:企业成长阶段、所处行业,选择标准,“募投管退”各环节操作方式的改变
升级:更大的投资规模、更适合本土人民币资金的偏好(锁定期限更短、流动性更强)、更能够把握当下资本市场的机会

● 和君资本各团队在PIPE投资业务已经有很多成功案例,值得借鉴和学习。

● 作为对PE投资有过长期积累的团队,需要寻找结合点,将PE投资练就的能力运用到PIPE投资中来。

市场机会观察

 
尽管2016年市场更趋于理性,但是A股上市公司并购交易金额仍然巨大,反映出大量上市公司的并购转型需求,也是和君资本综合能力与上市公司需求结合的契机。


截止2017年2月3日,A股3000多家上市公司中总市值低于100亿的超过一半,其中市值低于50亿的有537家。

其中有不少公司存在较大的市值提升潜力。

第三部分 继承与变化:两种投资模式的对比

从PE投资到PIPE投资的变化


从PE投资到PIPE投资的不变

● 已有业务基本面判断:公司基本面的判断方法没有改变。产业规律依然适用,对人的判断方法依然适用。

● 增量业务基本面判断:外延式增长的标的价值,以及其与公司现有业务协同性的判断方法依然适用。

● 沟通和谈判:创造增量价值,成人达己。

● 回顾两个“十六字诀”:
 
“产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器”
“正心诚意、蓄深养厚、成人达己、内生外王”

第四部分 我个人的工作体会与感悟

关于成长

“神枪手是子弹喂出来的”:最大的突破在于开始独立打单,独立与企业家沟通。

学会运用工作所学:不断与外界接触和沟通改变了我许多心理习惯——从与书本和电脑打交道变成了更多、更愿意与人交往。

沟通与成长:不断与外界接触和沟通改变了我许多心理习惯——从与书本和电脑打交道变成了更多、更愿意与人交往。

视野与独立判断能力:视野和思维的突破很重要。作为投资人,不只是执行和效率,更要投入到商业世界的观察和思考、分析与判断、参与和互动中来。

对投资业务的完整认知:既见树木也要见森林——团队有分工,要做好具体工作,但是也要培养出对投资业务的完整的认知。

关于业务

和君生态的丰富性为业务的转型升级提供了机会

以客户为中心:成人达己,内圣外王(既是投资,也是资产管理。以客户为中心才能赢得生存空间)

脚踏实地,把握中国商业大势带来的机会(既追求长期理想,也脚踏实地,把握当下机会)



能式投资的世界榜样和中国实践
 
宋思勤(和君资本资深合伙人、新生资本董事长 )

2015-2016年,我在思考如下问题

● 全球经济换挡、流动性过剩以及脱实向虚的背景下,思考:资本在经济发展和企业发展过程中正在起什么作用?应该起什么作用?与经济发展与企业发展其它生产要素的关系是什么?

● 2014-2016年中国资本市场周期大起大落、大类资产周期快速轮换之后,思考:中国未来三十年持续正复利增长的投资道路应该怎么走?

● 金融资本行业群魔乱舞的现象下,思考:从事资本业务应该秉承一种什么样的价值观和方法论?从事资本行业怎样才能善始善终,对社会做出正面贡献?

第一部分:全球标杆

3G资本概览
 
 
3G资本凭什么成功?

● 成功一方面原因:3G资本在国家选择、行业选择、企业选择、投资策略、降本增效、并购重组、资本运作方面有独到见解和做法。

● 我更感兴趣的部分:组织和人才问题。(3G资本官网:我们的核心竞争力是对一流人才的选、育、用、留。)

 

● 3G资本官方网站对自己的描述:

3G资本是一家全球化的投资机构,核心投资策略是聚焦企业长期价值,核心能力是对一流人才的选育用留,从而能够最大化提升企业的经营潜力。

3G资本与被投企业的管理层一起提升公司价值,重点放在帮助被投企业选育用留一流人才。

巴西三雄:稳定合伙关系已经持续逾四十年


巴西三雄合伙制胜的首要因素:共同的人生和商业价值观

崇尚简朴和低调,自绝于媒体和外界喧嚣。

热衷深海捕鱼运动,擅长在充满巨大不确定和风险的环境下去搏斗。

与登上富豪榜相比,我更关心如何打造一家可以永续经营的企业。

成功的企业没有捷径,只有依靠积极、长期、持续的努力。

许多人一夕爆红名利双收,我们则是花费了20年,建立起来了一家绩效优异的企业,以及简单朴实的生活方式,这也正是我们这些人所追求的。

最重要的投资是投资人才:公司要成为市场赢家,必须招募优秀人才,实施绩效奖励制度,让表现杰出的员工有机会入股。

向最优秀的人士学习,营造共同学习的环境,活到老、学到老。

核心管理哲学:梦想-人才-文化(Dream-People-Culture)体系

人才选育用留机制(从向高盛学习而来)


3G资本动态合伙人机制(从向高盛学习而来)

3G资本及其前身加伦迪亚长期践行能上能下的动态合伙人制度,每位员工都有机会通过表现晋升为合伙人,分享公司成长收益,而表现不佳的合伙人则可能被迫卖出股份。针对被并购企业,通常会制定股权动态管理制度,打造价值提升的体制平台。


以人才为核心的投后管理体系


巴西三雄跨越近五十年周期的业务模式变迁

从加伦迪亚到GP公司到3G资本,在横跨近50年的周期里面,巴西三雄从投行家,进化为投资家,最终成为企业家。他们对合伙人制度的恪守,从企业名称中就可明显发现。但不仅于此,一脉相承的还有企业家的梦想和对永续经营的追求,对“梦想-人才-文化”体系的坚持,对人才选育用留的重视、对绩效奖酬制度的推崇,可以说,这是他们不变的“魂”。

 
3G资本与其它投资模式的区别

【3G资本】
3G资本的创始人是企业家,是以永续经营实体企业的方式进行长期控股型投资,聚焦少数产业的特定问题企业,以组织和人才为主导,金融为工具,通过并购整合和运营改进的方式提升产业和企业效率,增加企业可持续发展和永续经营的能力,创造股东长期价值。

【与巴菲特的异同】
不同点:只发现价值,不主动创造价值,几乎不做投后管理。
相同价值观和投资理念:“因为我是好的经营者,所以我是好的投资者;因为我是好的投资者,所以我是好的经营者。”简单、朴实、低调的生活和工作作风。

【与控股型投资基金(Buyout Fund)的异同】
并购基金本质上是一家金融机构、是财务投资者,以金融为主导、被投企业为工具,经过中短期投后管理后,通过加杠杆低买高卖赚钱。

由于时间关系,关于3G资本的介绍就到这里,如果大家感兴趣,欢迎关注和君商学即将出本的新书《赋能式投资》

第二部分:中国机会

3G资本模式的中国化:赋能式投资

以组织和人才赋能为核心,以产业赋能和资本赋能为工具,赋予公司转型创新和可持续发展能力,提升企业运营效率、协同效率和产业结构效率,增加股东长期价值,帮助企业追求永续经营。

价值观:怀有利他之心、以做实业方式做投资、创造股东长期价值

方法论:追求主动价值创造,帮助企业进行永续经营

赋能式投资:永续经营路线图


赋能式投资:赋能方法谱系和工具箱


赋能式投资:赋能经营原则


第三部分:本土实践

行知合一:新生资本赋能经营实践

 
管理赋能

第一步:重建经营哲学

3G资本创始人雷曼:“当其它人都在忙着管理资金时,我们专注于打造自己的企业。我们认为,建立一家可持续经营的企业,从长期而言是创造财富的最好办法。”

京瓷最初的定位是“让稻盛和夫的技术问世。”京瓷的经营理念改订为:“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步发展做出贡献。”就是说,让作为技术员及大股东的稻盛和夫获得成功,并不是公司的目的,经营公司的目的在于“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。不过,仅仅追求员工的幸福还不够,所以又强调“为人类社会的进步发展做出贡献”。

我的心性转变:先考虑”作为人何为正确“(利他、为公),其次才是赚钱。

第二步:重建价值评价和分配机制

1)股权动态调整机制

2)按照文化导向和赋能式投资的价值链进行价值评价和分配(比如:增加“管”的分配比重)

3)增加全体员工的评价、晋升、奖励、惩罚和淘汰频率

4)全员反馈意见并通过

5)根据实际演进情况随时打补丁,半年大升级一次

第三步:根据经营哲学与机制升级人才选育用留体系,进行人才盘点,重新定位。


 
产业赋能


 
从自我赋能走向赋能被投企业




一个传统企业的商业模式升级与落地
 
 
 
王心 (和君咨询 高级咨询师) 

课前秀:海尔的转型之路

海尔变革史:
没有成功的企业,只有时代的企业——张瑞敏

海尔互联网转型三个动作:
反转:是要彻底调整组织结构,由“正三角”先变为“倒三角”,再变为平台型组织;反转后组织的“主角”也随之转换,不再是管理者,也不是一般意义的一线员工,而是具有经营能力、创业精神的“小微主”,海尔平台上一共有2000多个小微。

联接:是推倒组织边界的“墙”,内引外联,形成组织内外绵密的沟通与协作网络,促进价值共创;海尔成为了开放的、无边界的网络组织,并有望成为一个有活力的生态系统。

激活:激活就是要激发小微们的动力,激发其能力,是海尔能否成功的关键,海尔有五大激活机制:人单酬合一机制、股权机制、官兵互选机制、市场契约机制、小微间合并重组机制。

海尔转型面临三大挑战: 
挑战一:企业家资源的稀缺
当张瑞敏呼吁人人都是创客的时候,实际上希望人人都成为“企业家”,但是企业家是这个世界中最稀缺的资源;此外,如何在平台中留住“企业家”也是一大挑战。

挑战二:生态系统的管理难题
● 海尔长期强调执行力文化,组织管理严密,并不是一个产生“企业家”的理想土壤,海尔也认识到了这一点,因此在2013年开始推行平台化,对外开放,引入外部资源,力图打造一个产生创客,并助其孵化和加速的生态系统。
● 但是生态系统内涵丰富,是一种完全不同以往的组织形态,利益主体多元、互动关系复杂、组织边界模糊、持续动态演化,其管理难度远超以往。

挑战三:“顾此失彼”的风险
旧优势向新优势切换的过程中,很容易出现“失速期”,在海尔获得新优势之前,其原有优势如品牌,供应链,质量管理等都会出现一定程度上的损失。

海尔转型带来的思考
海尔是这个时代的探索者,它的变革动作是一连串的,所涉及的内容是多元的,但同时又烙印着海尔自身的基因特性,符合其一直秉承的经营逻辑。

 “响应环境”+“客户思维”+“组织激活”

第一部分 一个传统企业的商业模式升级与落地

项目背景

辽宁健德电动环卫车辆科技有限公司,坐落于朝阳市,主营环卫机械清扫设备,主导产品纯电动自吸式清洁机——“城市蜗牛”

客户团队主要由生产技术人员组成,在企业发展的过程中,感受到自身团队的局限性,故此主动找到和君团队合作

客户希望通过与和君管理团队的合作提升企业实力,实现融资,引进人才,推动企业进一步发展

客户的产品:城市蜗牛车
一线环卫工人专用的纯电动自吸式清洁车,它通过“以吸代扫”杜绝了环卫作业中产生的二次扬尘问题

客户的商业模式
将车辆出售给政府环卫部门(现实是租赁的更多),以蜗牛车替代人工,用节约出的人工成本支付车辆费用,不增加支出。

此种模式下,客户所面临的困境
1)政府环卫部门的采购意愿(多一事不如少一事)
2)政府的采购能力
3)有意愿、有能力采购的地区的支付方式(租赁)带来的巨大的现金流压力
4)刚刚起步的企业,银行信用低,融资难度大
5)传统制造业,资本市场不看好(投资不过山海关)
6)企业被订单拖垮掉!

环境正在发生变化……
1)客户需求转变:从“买产品”向“买解决方案”转变
2)政府职能转变:从“运营+管理”向“指导+监督”转变
3)环保行业投资方式转变:从“政府投资”向“PPP”模式转变
4)商业土壤的转变:从“政府垄断资源”向“鼓励两创,开放资源”转变

简单勾勒出的商业模式升级方向


脱离单一项目束缚,建立平台

经营平台,向全行业推广,实现颠覆(家庭联产承包责任制)

 

 
项目当前的进展

● 客户目前处于升级的第一阶段,同时也在积极攻关远期模式
● 与中信康恒环保开始接触,对方是一家“固废处理”起家的环保企业,双方联合,可以顺利开展“环卫一体化”业务
● 康恒环保背后的中信产业基金也可以对未来PPP模式提供资本支持
● 远期模式即创业平台模式已经上报地区政府,准备拿出一条示范路来开展,如果可行将在全市范围内推广

第二部分 项目心得与体会

● 思维:穷则变,变则通,通则久  --《周易》
● 方向:没有成功的企业,只有时代的企业  --张瑞敏
● 助力:“一体两翼”格局图下,和君为客户提供“咨询+资本+人才”的综合服务  --和君

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