—— 兼谈企业经营管理失效与改善建议

文:和君合伙人 曾祥强
 
前言:
撰写本文的主要目的在于如何引导本土中小企业如何理解这类企业如何重新理解管理的本质与要点,如何建立企业管理体系,从而避免碎片化和机会主义的应急式管理,为这类企业如何在“L”型经济大势下走出困境建立管理上的系统而长效的思维与改善规划。本文说提及的中小企业是指企业年营业规模在30亿元以下,多数在5亿以下的民营企业,这些企业具有个人或家庭独资和合股经营的特点、且业主创始阶段含辛茹苦,业务规模不断扩大。这些企业从事的但大多为低端制造,产品和工艺技术含量不高,管理粗放等特点。企业以往的成功更多靠的经济大势带来的机遇和企业主的辛勤劳动。选择这个话题的原因在于这种企业的群体巨大,面临的经营管理问题在本质上几乎是惊人的相似,因为非常具有代表意义。
 
一、本土制造型企业的生存现状与发展困惑
 
目前全球需求疲软,中国经济的放缓,内外部需求双双疲软,中国经济增长正面临严峻的减速,多数企业早已开始事实上的“过冬”。不少企业已率先思考和实施转型,相当多一部分企业显得一筹莫展,不知如何是好,对未来显得焦躁不安,或被动地渴望“春天”的到来。客户需求明显萎缩,所谓的“大单”越来越散,越来越小。原来的“大”企业,觉得业务成本原来越高,试图降低成本,但基本都是采取简单的减少必要开支等简单的方法来处理,很难在企业的整体规范性和精细化方面系统展开改善。由于内部存在事实的裙带关系等国有因素,最终使得在公司内推行效率改善显得没有积极性。
 
二、中国制造型企业运营绩效和成本水平低下的根源解析
 
对比3年前的经济下滑,2016年企业面临的压力更是前所未有。2008年经融危机后中央推出的4万亿客观上刺激了中国经济的继续发展,但其带来的负面影响是很多企业并没有利用这次危机进行业务模式、产品结构和管理的升级。仔细分析,其主要根源包含:
 
1、思维局限影响企业发展潜力
 
最主要原因在于中小企业主没有在上一轮金融危机中吸取教训和总结经验,有乘机会红利的机会主义之嫌,从而没有真正掌握应对危机的办法(实质是应如何经营管理);企业主整体文化素养和“赚钱”思维妨碍了他/她们对做好企业的正确思维,从而在最该投入的地方没有投入,如组织与人才建设、制度建设、管理与运作体系建设这些最能决定未来企业竞争力的关键要素;
 
2、缺乏价值链管理体系的不断精神打造和内外供应链的协同意识和动力
 
对中国大多数企业而言,自主研发、完全控制产业链的产品不多,处于所谓的国际产业链中的U型“微笑曲线”的弧底部。“微笑曲线”指的是在研发—制造—营销的国际产业链中形成的U型曲线,研发和营销两端创造的附加值远高于制造环节。中间深陷的弧底部分则汇聚了大量制造企业——大多数中国制造企业,仅仅依靠劳动力、价格、资源等非竞争性的比较优势,从事国际品牌的代工生产或低端产品的生产,在“L”性经济大趋势下,生存与发展越来越没有方向。中国本土企业主由于政府和行业协会在行业布局、规划指引能力薄弱以及文化渊源等因素的影响,通常习惯性地单打独斗,不愿主动协同,从而在出现市场异动时无法共同共进退,在低水平的同质化竞争中苦苦挣扎。企业的改善更多的是采取“头痛医头”,“脚痛医脚”的成本削减的方法,如人员裁减、采购订单、和各类支出的压缩、清理存货及要求供应商降价等传统方法。这些方法能起到立竿见影的短期效果,但难于持久,有时降低了企业运营成本但同时也大幅减少了销售收入,由于行业供应链利益相关方缺乏信任、团结和彼此关切的协同,在商机重现时因反应能力与速度不足而痛失机会,最终因成本的简单削减、供应链的进一步混乱导致原本有限的竞争力下降,甚至退出了竞争的行列。为什么多数外资500强企业能轻松度过经济危机?答案不在于人家在危机到来时被动应对的方法如何比我们高明,而在于其未雨绸缪的为前期供应链建设付出的艰辛劳动和形成的整个供应链进退有序、协同抗击危机的能力,答案在于多数中国企业管理观点存在的短视与急功近利、缺乏行业供应链的协同和系统化的科学管理理念和方法等。
 
3、缺乏管理体系
 
由于大多数老板身兼第一股东(或唯一股东)和最高管理者的双重角色,这些企业基本谈不上有什么管理体系,基本是走一步看一步,老板就是企业的天花板。企业在做大的过程中漏洞百出,老板大部分时间花在寻找订单和内容的管理救火状态。在聘请外部经理人的问题上难于下决心,主要归因于对职业经理人的作用不清晰,更缺乏信任与安全感。这个管理不是指大而全的体系,而是符合发展需要的简单有效体系,能充分发挥组织活力的体系。通常,这些企业头人认为管理就是拿来立即能解决当下问题的一些工具与技巧,它们是可以通过一些培训获得的。实际上这种想法会严重影响企业竞争力和发展潜力。
 
三、价值管理模型屋及解析
 
以下为价值管理模型,或称之为价值管理模型屋
 

图1:价值管理模型图
 
备注:
1、上图的价值链等同于价值链;
2、“价值管理”应做广义理解,其范围大于通常所说的精益生产管理。
 
以下为详细解释 :

1、屋顶
“供应链战略”为模型的屋顶,是指企业采取什么样的产品策略和价值竞争战略,它简要直接地载明企业的价值管理策略是什么,或通俗地表达为企业凭什么优势去参与市场竞争并获得期望的价值回报。然而,多数企业主由于文章前述原因,对此没用多少概念,更多的表现为随大流,但企业经营状况好的时候,他/她们看不到潜在的风险,遇到问题时,也无法从根源上去解决问题。以下通过举例来说明何为企业的价值竞争战略:
 
A)华为的供应链策略:通过持续而巨大的产品研发、流程再造与组织变革等方面的大量投入,以疯狂式的追赶着姿态逐步打造富有全球竞争力的价值链管理体系,这个的体系的主要财富是企业精神、文化、人才以及富有竞争力的价值链管理体系。华为在2000年左右花巨资推行的IPD(集成产品研发)和ISC(集成供应链)的手笔非一般企业敢想、敢做的,同样如果对外部管理咨询对企业变革所起的作用认知不清或将信将疑都将使这些宝贵的投资“打水漂”,变得学不像,做不到。华为今天的成功是企业家眼光、胆识、坚持和毅力的成功,更是在价值管理模式选择上的成功!这种模式依然对很多企业的发展具有启发和借鉴意义。
B) 富士康:顶级代工策略:富士康以全球顶级品牌/企业制造外包商的名分而誉满全球。其价值链的实现的突破点在高端和卓越的制造,即其制造方式具有响应速度快、品质高而问题、优势的制造成本,通常这些特点来获得企业的生存与发展空间。这种企业如果进行实时的价值链延伸,也将诞生出新的竞争力。
C) 美特斯邦威早期的成功策略(三虚三实):美特斯邦威早起的成功在于企业家敏锐地抓住了休闲服装在中国市场的机会并对价值管理进行了适时的分析,采取了“三实”和“三虚”的策略,把握了供应链价值的管控重点,这也是一种类似富士康的价值链选择的成功案例。所谓三虚,就是:
 
1) 虚拟的生产;
2) 虚拟的第三方物流;
3) 虚拟的特许连锁经营。
所谓的三实,就是:
1) 实在的品牌经营;
2) 实在的产品设计;
3) 实在的供应链管理。
 
总结起来,其实就是把高附加值的核心业务和附加值不高的非核心业务分割开来,在核心业务上专注于做好三件事:品牌经营、服装设计和供应链管理。对于非核心业务的生产、物流和销售,全部采取外包的方式予以解决。其中的“三虚”,是整合外部资源,是低成本地抢地盘;其中的“三实”,则是扎扎实实练内功。如果只有实,没有虚,企业投入的成本则过高,资产过重,且不一定能形成对产业链的控制力;如果只有虚,没有实,企业就不能建立起竞争壁垒,不能持续发展。虚实结合,方才是制胜之道、持续之道。
 
D) 专精特/小而美的企业策略:像日本和欧洲的许多百年、千年老店,它们通常规模不大,甚至明确要求不扩大业务规模。创世人拥有某产品或工艺的“独门暗器”,通过长期的工匠式的打造最终产生了这些专精特/小而美的百年老点。这些店因其独特的价值和品位,业务长盛不衰。这种经营理念和模式也是一种典型价值实现策略。
 
案例1:日本小野二郎寿司店:小野二郎位居东京银座办公大楼地下室的寿司店数寄屋桥次郎 (Sukiyabashi Jiro)举世闻名,许多来自世界各地的饕客慕名而来,只为品尝"寿司第一人"超过五十年的寿司功夫。从外观看来朴素无比,甚至有点寒碜。木珊栏后只有十个座位的小店,尽管他们的餐厅只有十个座位,厕所甚至在外面,尽管需提前一个月订位,一餐15分钟,人均消费数百美元(最低消费三万日币),吃过的人还是会感叹,这是"值得一生等待的寿司"。小野二郎现年近九十一岁,是全世界年纪最大的三星主厨,他可谓师傅中的师傅、达人中的达人,在日本国内的地位相当崇高,而寿司第一人的美称更是传播于全球。纵观他的一生,超过五十五年的时间,他都在做寿司,因此他对寿司所注入的精神,以及其技巧绝对是世上第一,严谨、自律、精准、追求极致是他对待工作的态度,永远以最高标准要求自己跟学徒,观察客人的用餐状况微调寿司,确保客人享受到究极美味,甚至为了保护创造寿司的双手,不工作时永远带着手套,连睡觉也不懈怠。
 
崇拜他的台湾寿司师傅不计其数,看到大师的电影,感动地表示:"唤起我当初刚踏入厨师工作的那颗努力真诚的心,也感受到小野师傅将一生献上,为追求更美味寿司的精神,非常值得一看再看。,这位九十岁的老泰斗,连睡觉都要带着白手套来保护双手,可知有多矜贵。俗话说寿司三分味道,七分手势。这里的手势是指寿司师傅娴熟的握寿司技巧。小野二郎握寿司的技法利落,确实举世无双。另外小野对食材的质量控制,对不同客户适度调整口味等细致的做法无不体现其职人精神。数寄屋桥次郎就是名不虚传的小而美企业。
 
案例2:德国通快集团:1916年,爱因斯坦在关于量子光学的著作中首次提出了受激发射的概念,这是激光最基本的物理效应。 借助这一原理,孕育了坐落在德国迪钦根的一家近百年历史的家族企业——TRUMPF(通快集团)。通快集团创立于1923年,其创始人Christian Trumpf 先生在德国斯图加特开了一家挠性轴的公司,这是通快集团的前身。上世纪60年代,通快集团开始涉足激光领域,并于80年代造出了业界领先的激光器,将激光技术集成到通快的产品线中之后,带来了此后30余年的持续发展和增长。目前,通快集团共有1.1万名员工,主要生产各类激光器和激光加工机床,以及数控冲裁和折弯机床等。通快集团的年营业额近30亿欧元,在激光加工领域排名全球第一,它也是全球第三大机床制造企业。通快集团是转走技术路线的小而专家族企业,到目前早已形成的坚实且规模不小的大企业了。
 
供应链策略的意思在于如供应链策略不明确,企业如何生存与发展的努力方向和发力点就不清晰。

2、屋基
模型中的底部,即屋基是供应链战略的支撑元素,主要包括在组织与人员、绩效与激励以及信息化管理系统,我们通常称之为软环境的管理要素。华为的组织成功转型,其重要体现是组织与人员管理,绩效与激励制度设计的成功转型和插上信息化的翅膀后给华为业务带来的突飞猛进的无尽推力,这些要素构成了企业价值链的保障体系,没有它们的支撑,企业的业务不能健康而长久地运作和产生持续的竞争力,基础不在则大厦将倾,更谈不上基业长青。

3屋体
模型的中间主体就是价值实现具体活动,主要包括产品研发、市场营销、计划、采购、生产、配送等一系列增值活动。这些活动的系列串联和单项活动做到精致都是生产价值的重要体现和组成部分。这部分活动的管理要求主要体现在流程的成熟度和所谓的最佳实践(或最适合企业的实践),其中每一个模块的打造都不容易,都需要付出持续(甚至终生)的努力。以生产管理模块为例,其实质要求是要打造一套生产管理体系,这套体系的背后包含了一系列的必须面对的活动,并需要日复一日地打造并加以完善。
 

图2:生产管理体系模型
 
说明:
1、这个模型主要是针对本土中小型且以制造业为主要特征的企业,以贸易为主和服务类企业可以借鉴其中有用的成分;
2、每个企业在客户群体、产品特点、生产工艺以及成本的敏感度等方面都可能存在独特的一些特点,因而不能完全对号入座。
 
这个体系的底座关键在于人员教育和一些基础的管理理念,如5S和全员参与的持续改善。
继续以图2中的“全员设备维护”小模块为例来讲解这部分管理的核心内容(请记住其中的每一部分都要管理者精心设计工作方案、跟进、辅导以及不断改善,而不是天天空口“加强设备维护管理”)包含:全员设备维护的概念、员工对此的心态、角色与责任、领导力,其后才是具体的管理内容和方法,如员工自主保养计划、专业保养计划、预防性维护、故障性维护、设备备件管理数据库的建设、备件管理规定、设备维护管理软件。
 

图3:全员设备管理的八大支柱模型(示范)
 
企业运作体系的成熟度和竞争性就体现在企业领导者如何将图2中的屋体的各部分以横向串联和纵向深入两个维度来提高价值链的透明度、响应速度和集成供应链的效率的能力,这也是供应链战略(屋顶)和支撑活动是否给力的最终表现。
这个模型说明全员设备保养(尤其是设备的正常运作对企业影响重大时)这件事上却有许多事项需要规划与实施,这也是一个需求管理者带领团队持续打造的漫长过程。
 
四、对企业生存与发展建议
 
这类企业领导人多数在管理理念、管理基础、管理技术等方面都存在问题,需要从以下几大方面实现系统思维转型:
 
1、企业家必须改变过往的机会主义心态,建立起所处行业、企业的价值链管理思维,梳理清晰自己企业的生存状态,并选择企业应该走的道路,不能等风来。
2、企业领导人应该从业务高手向组织高手的角色转移。业务固然重要, 但不能“光拉车,不看路”,把组织活力激发出来并通过好的的业务流程来实现价值管理是企业领导人最应该花时间去的。提升人才理念,是人力资源为公司的宝贵资产,而不是成本。多数企业并不具备绩效考核的基础,应努力改善绩效管理的基础(如流程、制度、岗位职责等的再造与优化),为模型屋体内每个流程的运作提供强有力的支撑,否则再好的流程与工具都将竹篮打水一场空。
3、企业领导人应该具有超强的学习能力,未来的企业家必须是善于学习并引领组织成为学习型组织。
4、打造复合企业发展的价值链是一个漫长而持续的过程,企业领导人应具备这种心理准备而长久的耐心。卓越的东西不是一天诞生,一蹴而就的。这就要求企业经理人需要有工匠意识,潜下心来。
5、辩证看待企业的变与不变。不变是企业家眼光和企业家精神、社会责任感我对产品与服务精益求精的精神。需要变的是面对经济形式不断变化而变的应对意识与策略。
6、企业主(或领导人)要完成向对社会有贡献的企业家角色转换。
 
中外企业经营管理理念比较
图4:中外企业经营管理理念比较
 
后语:
中国的经济发展再度走到一个重要的关口,经过三十年改革开放洗礼的中国民营企业应从历史的发展经验教训中吸取重要的思考体会,从而把握社会、经济以及企业经营管理的正确之道,在经营管理之“道”与“术”的把握上,避免浮躁和急功近利,在正确的经营之道上摆正心态,潜心、耐心开展经营与管理,在利他的基础上开展内外部协同,已达到利己,这样我国数量众多的中小民营企业一定能迎来新的一轮大发展。
 

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