文:和君业务合伙人  李寒冰、咨询师  李永黎
 
“自古不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一隅。”战略在军事、经济等领域的重要性不可小觑,对企业同样重要。著名企业家杰克•韦尔奇曾说:我整天几乎没有几件事做,但有一件做不完的事,那就是规划未来。
 
战略目标达成,依赖于详实的战略路径规划,选择重点发力增长的业务,以最具有效率的方式推进;新的业务发展需求,对应新的能力要求;具备这些能力的人才,即是推进业务发展的核心要素,也是激励体系的重点对象,同样也是本文要谈的股权激励的激励对象来源。
 
案例一:某培训公司的被并购战略与股权激励
 
该培训公司的业务地域性很强,对外扩张难度较大,仅第一梯队几家上市公司做到全国布局。公司成立十几年,成为当地的区域龙头老大,老板年龄较大,精力不复从前,二代接班人无果,故打算以合适的价格把企业卖出。
 
然而本地市场空间有限,向外地扩张难度大,企业发展陷入困境,如何提升公司的估值水平,获得上市公司青睐?
 
结合上市公司并购需求分析,有两条路可提升公司的被并购价值:
1、在本地深耕市场,整合本地多种培训产品,客户复用,深挖客户价值;升级产品,提升利润空间,为上市公司打造区域市场深耕模板。
2、突破异地扩张能力瓶颈,提升增长速度,扩大自身规模,以体量取胜。
 
对该公司来说,异地扩张受行业客观因素影响,公司多年来未积累扩张经验,短时间内实现质的突破难度较高。基于现有能力以及被并购的时间窗口需求,深耕本地市场可行性更高。
 
 
该公司选定路径后提出精细化运作目标,做了如下动作:
1、招募优秀研发人员,优化产品体系设计,提升产品单价;开发覆盖同类用户的多品类产品,为客户提供一站式服务,深挖客户价值;
2、开展客户服务标准化工作,建立客户服务体系;细化服务环节,对客服人员进行全面培训,以提升客户使用体验;
3、优化签单提成机制,增加前端市场营销人员的业绩提成力度;引导终端销售方向,鼓励销售人员签大单、签长期单、客户多次续单;
4、组建市场并购小组,扫描区域市场中与公司业务形成有效补充的机构,积极寻求业务联动与合作。
 
为充分调动员工积极性,公司不仅优化了短期激励的业绩提成机制,同时制定长期激励方案——股权激励计划,根据业务动作选定以下激励人员:
1、核心产品的研发带头人;
2、客户服务、市场及销售管理者;
3、并购小组核心成员及原被并购机构领头人。
 
通过上述举措,该培训公司充分放大了自身的品牌优势,整合了当地的优秀培训资源,降低了客户的成本,成长为区域市场深耕的标杆企业,大大提升了被并购战略的谈判筹码。
 
案例二:某公司的新三板战略与股权激励
 
某医疗设备公司成立五年,团队规模近70人,近三年增长速度很快,年复合增长率30%以上,年收入3000多万元。因前期研发成本投入高,为进一步提升公司发展速度,公司决定吸引外部资本进入,以挂牌新三板为路径走入资本市场,同时为了更好的吸引投资者的关注获得融资,决定必须进入创新层。
 
根据全国股转公司发布的《全国中小企业股份转让系统挂牌公司分层管理办法(试行)》,挂牌公司进入创新层需满足以下条件之一:
• 条件(一):最近两年连续盈利,且年平均净利润不少于2000万元(以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据);最近两年加权平均净资产收益率平均不低于10%(以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据)。
• 条件(二):最近两年营业收入连续增长,且年均复合增长率不低于50%;最近两年营业收入平均不低于4000万元;股本不少于2000万股。
• 条件(三):最近有成交的60个做市转让日的平均市值不少于6亿元;最近一年年末股东权益不少于5000万元;做市商家数不少于6家;合格投资者不少于50人。
 
由于公司总体规模和前期大量的研发投入,条件一显然无法实现。条件三与做市商、市值、股东权益相关,公司的市值水平也相差甚远。条件二的高速增长要求成为最合适的路径。
 
基于新三板创新层目标以及高速增长条件的选择,该公司在股权激励计划中做如下设计:
 
1、激励拉动高速增长的员工
该公司高速增长的原动力主要来自于产品和销售两端:
首先,研发新技术,降低产品制造成本,销售价格不变的前提下利润空间增加,设备在同类产品中有了价格优势,可让渡部分价格铺开销量;
其次,研发新功能,扩大该产品的应用领域,通过扩大用户群体增加销量;对产品升级迭代,优化产品性能,提升用户体验,在同类产品中以质取胜;
再次,扩大销售渠道,建立多元化销售网络,提高用户群覆盖范围,提升销量。
以上业务路径的实现,依赖于公司的研发人员和销售人员,因此这两类岗位被纳入首批股权激励计划。
 
2、股权兑现挂钩业务目标
股权激励是为了公司目标的达成,员工的业绩、股权激励、公司目标之间的关联性直接影响员工的努力方向。该公司业务增长目标明确,为此在行权条件的业绩考核中直接以员工的业务结果与股权挂钩,共同为业绩目标的实现而努力。
 
案例三:某体育公司的互联网战略与股权激励
 
随着互联网大潮的渗透,行业涌现出一批线上机构,大量发展用户,大有移步线下的势头,威胁着传统线下机构的市场份额。该公司拥有多家线下连锁体验店,为了在行业格局中占领一席之地,计划进行互联网转型,拓展新业务,形成线上线下联动的格局,抢占先机。
 
该公司在集团下新成立了子公司,引进大批互联网运营及技术人才,并计划在新公司做股权激励。
 
基于该公司的业务转型发展阶段以及战略目标,设计股权激励计划如下:
 
1、吸纳行业优秀人才,搭建核心队伍
公司的转型方向是体育行业的一个细分行业,业务模式较新,缺乏既有的成功样板。搭建一支有丰富行业经验、敢于尝试创新的队伍,是当前的核心要务,利于增加转型的成功性。因此公司决定在股权激励计划中,释放一部分股权给新公司现有管理团队,同时预留一部分用于吸引行业内的优秀人才,迅速搭建起具有核心竞争力的人才队伍,推动新公司进入正轨。
 
2、吸纳老业务关键人才,整合新老资源
行业内各大机构在新市场上跑马圈地,先发优势非常重要,需要快速地完成模式验证、快速抢占用户形成规模优势。
 
新业务发展需要经历艰难的种子用户启动过程,在市场上扫地毯式的谈判吸纳是通常可行的方法,然而见效缓慢。然而集团拥有大量的线下资源,包括会员、体验馆等,者正是新公司业务发展的重要产业资源。撬动老业务现有资源,优于在市场上从零开始。
 
然而新老业务作为集团下属的不同主体,利益各自独立,在用户资源甚至有所冲突。如何建立起双方的共同利益,使得双方的资源合作大于业务冲突矛盾,是撬动资源的关键。股权激励作为利益共享机制,正是解决问题最好的突破口。
 
在本次为新公司设计的股权激励计划中,释放出了一定比例的股权给老业务的核心人员,老业务人员可享受新业务发展的成果,双方利益找到了一致的结合点。新公司顺利解决第一批种子资源难题,业务进程加快。新公司通过股权激励不仅解决了自身难题,同时为集团完成了新老产品及服务的整合,提升了市场的综合竞争能力。
 
结合上述三个案例,我们看到战略目标与股权激励之间的依赖路径。
 
 
股权激励是落地战略目标、激发组织能力释放的有力武器,其设计有如下三大要点:
 
1、明确战略发展目标。
股权激励作作为管理工具,其服务目标是战略,对象是人才。
 
2、确定战略实现路径。
战略目标与当下状态之间的巨大差距,依赖战略路径解决。战略路径以及业务规划背后隐藏的要求,是企业进行人才招募、人才选拔等等运营动作的依据。
 
3、甄选激励核心员工。
通过选择利于战略实现的核心员工作为激励对象,将个人诉求与企业战略诉求结合,是从原动力上保障战略实现的有效方式。
战略目标的制定是战略的起始点。将企业的能量聚集,从战略规划、业务规划一步步展开,通过股权激励,将合适的人与业务匹配起来,推动战略图景的实现,达到企业与员工共赢!
 
小思考:
如何基于您所在行业和目标来层层分解,将司与员工的利益融为一体,将战略落地?
 

股权激励了核心员工,老板要给其他人如何交待?
论坛在企业组织中的作用
 
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