文 | 和君业务合伙人 刘自卫

一、晋商及票号的繁荣
    
晋商,泛指明清500年间的山西商人,与潮商、徽商并称中国“三大商帮”。晋商最早做边境贸易,将内地丝绸、茶叶、瓷器等物资出口到蒙古、新疆、俄罗斯,而将皮革、马匹等进口到关内; 19世纪初“康乾盛世”下,社会商品物资丰富,清朝成为全球首屈一指的大帝国,边境稳定,边境贸易也获得了空前的发展。上万两白银的交易司空见惯,现银结算下,镖局押运笨重且不安全,严重阻碍了异地商业贸易的发展。
 
◆ 深受现银交易之苦的平遥县西裕成颜料庄总号掌柜雷履泰,开办了结算方便、安全的白银汇兑业务,业务增长迅速。1823年,东家投资30万两白银,改西裕成颜料庄为“日升昌”票号,专门经营汇兑业务,日升昌成为中国第一家票号。
 
◆ 竞争促进了行业的繁荣、成熟。雷履泰的手下毛鸿翙,参与创办了日升昌,在掌舵权的争夺中败北,从事绸缎生意的介休候家聘请了毛鸿翙创办票号——蔚泰厚;毛鸿翙聘请徐继畬,制定《合约》《号规》《万金账》。对财东、掌柜、伙计职责,结账、探亲、账簿、函信、对经营者的职责权限,结账时盈余的分红方法,晋升、福利待遇做了详细的说明,以文字典章的形式将不成文的习俗升华成企业管理制度。这三部法规是票号经营管理上的一大突破,其中与财东出资形成的“银股”相对的掌柜、伙计以人力获得的身股,不仅稳定和吸引票号所需人才,而且解决了票号异地扩张带来的管控问题,为行业注入了强大生机,奠定了行业的生命力。
 
◆ 日升昌票号成立后业务发展迅速,到1886年已在北京、苏州、扬州等23个城镇建立分号。在日升昌票号的带动下,山西商人纷纷投资票号,到1883年已经成立30家票号,分号扩张到 80多个地区,包括朝鲜、日本、俄罗斯、越南等周边国家;票号不仅办理汇兑、存放款,随着竞争加剧,票号商人与官府勾结,代清政府筹措汇解京饷、军饷,筹还外债,收存中央及各省官款,起过国库和省库作用;票号内部,形成了平遥、祁县、太谷三大帮,三帮票号数量之多,规模之大,业务范围之广使晋中地区,当之无愧的成为了当时北方,乃至中国,甚至世界金融的中心。
 
二、票号制度中的人力资源管理体系设计
 
票号管理制度在当时具有创造性和前瞻性,身故制度被认为是实行最早的股权激励(点击阅读——初创企业的股权分配),系统的设计不仅给当今股权激励计划提供思路和灵感,对整个人力资源的选育用留都有很强的借鉴和参考意义。
 
1、员工招聘
 
推荐人制度:学徒进入票号,必须有保荐人推荐,保荐人还“必须与总号有利害关系”,且承担连带责任,学徒如有舞弊,保荐人必须赔偿损失。同时规定,票号东家不得向本票号推荐学徒,避免票号内的裙带关系的出现;
 
任职资格:籍贯上,非平遥、太谷、祁县之人,一概不用;学徒在年龄、容貌以及文化程度、沟通和交际能力方面也有明确规定。“至诚信所规定招收伙友的规则,年龄十五岁以上,二十以下,身高须五尺,家世清白,五官端正,毫无残缺,语言能辨,举动灵敏,善珠算,精楷书” ;
 
‍徒制管理:‍学徒入号,总号就要选派年资较深、有股权的业务骨干,采取师傅带徒弟的方式进行培训和训练。
 
2、员工培训
 
入职面试和考试后,正式成为票号学徒,学徒十年。前三年没有工资领取,三年期满进行班期考核,一般时间为七年。学徒期间,要接受票号培训,训练内容主要包括业务技能培训和职业道德培训;
 
业务技能培训:主要包括珠算、习字、抄录信稿、办理汇兑,存款业务、放款业务,熟记银两成色及兑换口诀,学习外语等,而且每一项具有严格的考核指标。《晋商史料与研究》记载,“学徒进号十年内不设座位……每天早上六点开门,晚上十点左右关门,除用饭和大小便外,整整要站十几个钟头。每天晚上关门之后,练习写字、打算盘。每隔两三个月,掌柜就把你写的字贴在墙上,请来介绍人‘参观’评议。……若无进步,介绍人就要狠狠训斥一顿,下次再无进步,就认为你这个人进取心不强,通知介绍人带走”;
 
职业道德培训:重信义、除虚伪、节情欲、敦品行、贵忠诚、鄙利己、奉博爱,薄嫉妒,戒奢华等。
 
3、人才使用与绩效考核
 
赛马机制:晋商认为“人心险于山川”,“故用人之法,非实验无以知其究竟”,特别强调实践检验。学徒三年考核合格后,进行班期考核,即被派往分号任职;
轮岗制度:班期期间为了使学徒得到全面锻炼,为将来独挡一面或担任掌柜奠定基础,学徒要不断的调动轮岗;
   
信任:《山西票号史料》记录“财东将资本委任经理,不加过问,静候决算时报告。苟非人力所能制止而丧失资金,财东不但不责怪经理失职,且加慰勉,立即补足资金,令其重整旗鼓。……倘处于误而非故致遭损伤,亦须激励其前行,始可挽回颓势”。
 
4薪酬与激励
 
1)薪酬激励
 
晋商开创身故制度,允许伙计和掌柜将自己的个人劳动力转化为资本,形成人力资本(身故),与出资人的货币资本(银股)共同享有平等的分红权,被尊为企业股权激励鼻祖;
 
身故获得资格:包括掌柜等高级管理者,许多优秀的伙计也有获得顶身股机会。从记录来看,顶身股的员工基本占员工总数的1/4-1/3之间;
 
身故数量:大部分伙计只能顶1-3厘身股;管账和寄信的伙计可以顶到4-7厘;从事管理工作的掌柜顶8-10厘身股;个别也有12、13厘者;
 
分红模式:普遍采用银股和身股平等分红模式,避免因规模扩大带来的收益的摊薄;
 
分红数量:在票号经营鼎盛的20世纪初,单个账期(四年)内最多分红两万两。当时,一个七品县令一年的俸银不超过三四十两,以顶10厘身故的票号掌柜为例,其年收入为县官收入的120-150倍;
 
调整机制:伙计在经营中出现过失,轻则降低身股,重则取消顶身股资格;重大过失,开除出号;业绩突出,在财年结束会给予奖励,提高身股数量。
 
2) 感情与事业激励

故股制度:员工在岗位去世后,仍享由所顶身故5年以上分红权,以后逐年降低;
 
身故转银股:票号允许顶身股者将其所得分红投入银股,成为真正意义上的出资人和股东;
 
捐官纳爵:为表彰优秀掌柜和伙计,总号出巨款为分店经理人捐候补道之官衔。
 
三、晋商票号制度思考与启示
 
1、企业的管理理论实践根植于文化
 
企业文化分为三个层次,即分为精神层、制度层、物质层。制度层是企业文化的中间层次,是行为准则、道德标准、行为习惯,是企业的使命愿景,精神主张,价值理念,通过文字的描述和表达。
 
企业文化的洋葱模型

晋商的身股制度,根植中国核心的传统文化,学徒制、班期考核,招聘上强调员工必须是“祁太平”人,是典型“家文化”“地域文化”的表达。学徒入职的道德培训,是“信”文化的宣贯和传承;传统社会,行业有尊卑,商业为传统社会所不齿,入仕则为光宗耀祖的头等大事,对杰出掌柜及伙友捐候补道官衔体现了传统“尊卑文化”和“光宗耀祖”的终极追求。
 
近代以来盛行全球的管理理论、管理思想来源于西方,短期雇佣制度,快速绩效评价和晋升制度根植于西方的文化,在东方并不具有普世价值。日本学者威廉•大内在研究日本经济、商业崛起的案例后,提出长期雇佣、重视培训和民主参与,关心福利。中国文化与西方文化存在巨大差异,即使与日本相比,也有很大的不同。当前,中国经济面临着前所未来的挑战和机遇,在创新和改革的浪潮中,中国企业家的管理思想、管理实践也应当从中国文化中去寻找灵感和营养,切不可缘木求鱼,南辕北辙。
 
2、激励的有效性在于满足员工多层次需求
 
马斯洛需求理论认为人的需求有多样性,晋商身股制度的设计,符合马斯洛需求层次理论,同样满足了员工多层次的需求。
 
 
伙计和掌柜每月领取“应支银”等同于每月发放的基本工资,满足了最基本的生活开支;每年近千两白银的分红,足以满足票号伙计对更好生活的追求、赡养父母、成家立业,乃至接济亲朋好友。伙计顶身股后,在票号内成为“己”,伙计具备单独出去谈客户,谈生意的资格,这种称呼和权限的变化体现了尊重,身份上的认可;身故转化银股、捐官制度,更是满足了其“终极”需求,实现了自我价值。
 
激励体系设计,是物质和精神层面的双重考量,现实与未来结合的考虑。有的企业家对公司使命愿景、事业平台的描述,唾星飞扬,滔滔不绝,用梦想去激励员工。现实中跟员工锱铢必较,这种画饼式的激励,远远无法满足员工对当下生活改变的渴望。另一种公司也不乏个例,公司给予员工高于行业标准的待遇和福利,但对员工缺乏必要尊重,把实质上的合伙看做雇佣关系,满脑子上下级和尊卑关系,抱有“我给钱你干活”的狭隘想法,这样的物质激励往往也难以如人愿。有效的激励,一定是满足员工多层次的需要,既满足员工基本生活的保障,又搭建一个通向美好未来的职业通道;既让员工有尊严的生活,又让员工有追求梦想的机会和空间。
 
3、股权激励是个系统的设计
 
前文提到,身股制度是近代股权激励的雏形。学徒进门,三年培训学习,七年班期考核;考核通过后,成为能独当一面的票号伙计,获得顶身故的机会;四年一个账期的分红,获得巨额分红;伙计和掌柜懈怠工作,犯错,要降低身故的数量,优秀者增加数量;伙计离开票号,身故退出。整个身故制度是一个系统完整的设计。
 
股权激励是众多激励方式中较为有效,最为复杂的一种,同时也是一项系统、复杂的工程,需要进行周密的研究和设计。股权激励的目的,是保障战略目标的实现。与战略管理的关系自不必多言,激励计划中对象的确定、数量的确定,分红的实施均离不开战略、业务目标的设定,对激励对象工作提出了目标和要求后,需要制定考核标准,进行业绩考核。
 
企业实施股权激励后,员工名义上的身份发生变化,组织治理结构发生变化。作为股东,员工自然享有重大事项的知情权、建议权和表决权,组织需要匹配开放的文化,给员工一种当家作主的身份感。大股东也要适应这种结构的变化,改变独断专行的决策文化。
 
非上市公司股权激励计划推行需要提升财务部门工作的规范性和专业性,打破财务的神秘性,尽可能把数字放在纸面上、阳光下,维护和保持信任关系是保证激励效果的重要保证。
 
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