作者:和君咨询高级咨询师  蓝森辉

有一类企业,主要是中小民营企业,企业家很厉害,从业务出身,一步一步把企业做起来,对所处的行业具有极强的洞察力,市场机会把握精准,战略思路清晰。随着企业规模扩大,人员的增加,企业家对战略执行,日常经营管理无法亲力亲为,一管到底。由于长期的业务导向,管理能力欠缺,导致企业家对内部的经营管理没有抓手,没有章法。在日常经营中,公司的事情都要等老板来安排,老板经常着急,安排工作经常到直接到中层,甚至到基层,而各级员工的工作也没有计划,上级安排一件干一件,企业的中高层都成了老板的高级秘书。结果,企业没有发展,员工没有成就,公司上下都身心俱疲,相互埋怨。

有很多企业,包括国企和民企,在发展过程中,都认为管理很重要,特别是绩效管理很重要,于是人力资源部就开始做绩效管理,寄希望于绩效管理能解决战略落地和公平性问题,让薪酬分配更加合理,能调动员工的积极性。但是结果往往达不到预期,常常是绩效管理流于形式,有的甚至让情况更糟,做了绩效管理后,业绩没有提升,员工的抱怨更大了。这个时候,企业经常认为人力资源部不够专业,设计的绩效管理体系不好,因此就请管理咨询公司来建重新建一套绩效体系。管理咨询公司经过一翻调研诊断后,最常见的结论是:(1)绩效管理流于形式,绩效考核分数都差不多;(2)绩效指标设计不科学;(3)定性指标占比过大,定量指标占比过小;(4)绩效没有和薪酬、职业发展等挂钩;(5)绩效重考核轻管理,没有形成PDCA闭环。接着,管理咨询公司针对这些问题进行完善,出一套绩效管理方案和制度。虽然比企业原来的绩效管理规范的多,但往往企业无法完全执行,经常会在管理咨询公司方案上做一些调整,有些干脆改回原来的做法,结果企业的绩效管理仍然没有明显好转。

对于多数企业,出现上述两个典型的问题的原因在于没有做全面预算或全面预算做的不好。

在企业的经营管理金字塔模型中,从上到下依次是战略,全面预算,绩效管理,薪酬、职业发展、知识能力发展、工作改进、员工结构、战略调整等。全面预算上接战略,下接绩效。缺了全面预算,战略无法落地,绩效没有方向和目标,导致整个管理系统失灵。

全面预算一般以年为单位,包括年度目标、年度经营计划和财务预算。年度目标由战略目标分解而来。年度经营计划围绕年度目标进行,支撑年度目标实现,另外,有部分年度经营计划由战略规划分解而来,主要是战略中跨年度的战略举措。财务预算是年度经营计划的结果呈现。

全面预算向上承接战略。制定全面预算后,各级员工按计划开展工作,企业家主要听取定期的经营汇报和经营分析,并提出指示和要求,这样,既保证了企业的经营管理不偏离企业家的思路,又大大减少企业家处理日常事务的时间,同时员工的自主权增大了,积极性也提高了。全面预算就是企业家进行企业经营管理的抓手。因此,针对“战略思路很清晰,但是经营管理无章法”的管理现象,其原因往往是全面预算缺失或没有做好,企业家没有用好全面预算这个经营管理的有力抓手。

全面预算向下承接绩效管理。绩效管理的重点是组织绩效和管理干部的绩效,通过组织绩效和管理干部的绩效往下分解到普通员工绩效。绩效管理的难点在于绩效评价,绩效评价的难点在于指标的设计、目标的制定和指标值结果的统计。组织绩效的指标主要来源于全面预算。因此,绩效管理的难点不在于绩效管理本身,而在于全面预算。由于没有全面预算,绩效指标主要来源日常的工作或工作职责,指标和目标体系是散的,无法从公司整体层面统筹绩效目标,经常出现员工的绩效都不错,但是公司的业绩不理想的现象。由于没有全面预算,一些关键指标没有目标值或者指标的结果难以统计,关键绩效指标无法使用,绩效管理的效果就大打折扣。由于没有全面预算,关键绩效指标的目标值由领导拍脑袋定的,没有通过全面预算进行全面规划,没有相关的实施措施,导致要么怎么努力绩效目标也完不成,干脆不作为;要么不需要怎么努力就能轻松达到,没有效果,更糟的是,如果这时老板还不兑现承诺,就会人心涣散。 

在上述的第二个典型管理现象中,企业请了管理咨询公司来设计了一套很好绩效管理体系,但企业在执行过程中要进行修改,或干脆不执行,原因往往是指标设计、目标制定和指标值结果统计上出了问题。其根源不在绩效管理体系,而在于全面预算。全面预算管理的职责一般属于财务部,绩效管理的职责在人力资源部,因此,人力资源部在绩效管理上的作为空间就非常有限,这也是很多人力资源部很努力也没把绩效管理做好的原因。如果企业的财务部能力强,财务管理水平高,全面预算做的好,那么人力资源部是很幸运的;如果财务部能力弱,还处于“账房先生”的阶段,那么人力资源部就很难做好绩效管理。全面预算是绩效管理的基础,没有全面预算,绩效管理难以升级。

绩效管理是企业管理系统的核心,也是企业管理系统中的难点。绩效管理往下影响薪酬分配、员工的任用和调动、企业知识和能力管理、培训体系的设计,从而影响整个人力资源管理系统,绩效管理做不好,人力资源管理只能停留在事务管理层面。 

全面预算不仅是绩效管理的前提,并通过绩效管理影响整个人力资源管理体系。全面预算还是战略执行的抓手。战略执行关乎企业的经营发展,战略不能有效执行,企业没有经营效益,企业就没有前途,员工就没有成就。因此,当企业发展到一定阶段,全面预算管理将影响企业的整体经营管理,全面预算是企业管理系统升级的基础。

《华为基本法》是华为为了适应经营环境,解决高速成长过程中所面临的问题,做出的一个基于未来发展的经营假设系统。《华为基本法》完成了任正非对企业未来发展的系统思考,同时通过《华为基本法》的形成过程使得高层管理团队达成了共识,形成了统一的意志。《华为基本法》是华为的“管理大纲”。

《华为基本法》中对全面预算的性质和任务做了如下定义:

全面预算是公司年度全部经营活动的依据,是我们驾驭外部环境的不确定性,减少决策的盲目性和随意性,提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。  

全面预算的主要任务是:

1、统筹协调各部门的目标和活动。

2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。

3、优化资源配置。

4、确定各责任中心的经营责任。

5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。

《华为基本法》1998年定稿,华为在早期的时候就在企业的顶层设计《华为基本法》中确立了全面预算的地位。

华为从90年代就开始做全面预算,当时全面预算在中国并没有推广,民营企业很少做全面预算,从中也体现了华为在管理上的投入和远见。虽然华为及其重视全面预算,华为财经体系中也成立了预算管理部,但华为在全面预算建设上并没有一开始就追求完美。

90年代,华为的业务高速发展,人员高速增加,要把全面预算做的全面准确,几乎不可能,但是华为并没有因此而放弃全面预算,也没有过分地追求全面预算的完美而影响业务。华为的财务在很长的一段时间内的主要功能是服务于业务,服务于业务并不代表财务只是做账,付款、报销等会计业务,包括全面预算在内的财务管理也是服务于业务的一个方面。

华为在全面预算建设上有两个方面做的很好,一是坚持做全面预算,全员有计划和预算的意识。二是全面预算的责任主体明确,各产品线、各部门的一把手是全面预算的第一责任人。海外国家的预算,经常是这个国家的代表(一把手)和该国的财务总监一起,封闭几天把预算做出来,这样的预算基于业务,具有可操作性。全面预算责任主体的明确,使得华为在市场变化快,产品复杂的通信行业,在业务高速发展阶段仍能坚持全面预算,并发挥效果。如果像现在很多民企企业一样,把全面预算第一责任压到财务部,业务部门的预算意识不强,财务部门找业务配合要求爷爷告奶奶,那么全面预算就无法坚持下去。     
华为在发展过程中,始终坚持提升财务管理水平,但是华为的管理升级的顺序是先业务,后财务。华为1995年请人民大学的教授做《华为基本法》,从那时开始,华为就长期和全球的著名管理咨询合作,帮助华为提升内部管理。对华为影响最大的是IBM,IBM为华为提供了三个最主要的咨询服务,按时间先后顺序分别是IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)和IFS(集成财务转型),IPD和ISC是业务流程的变革,在业务流程变革之后,华为2006年才开始财经变革。当然,在IFS之前,华为的财务管理并不是不作为,在2006年之前,华为也在不断地提升财务管理,比如财务四统一(科目统一、编码统一、制度统一、流程统一),资金集中管理,财务共享中心建设、全面预算管理、财务内控等,同时在IPD变革中也涉及到财务管理,如IPD流程中的财务代表等。这些财务管理提升,都是基于业务需要而开展,财务服务于业务,同时夯实管理基础,提升财务效率。2006年开始的IFS才把华为的财务管理变革推向前台,IFS把财务流程全面植入到华为的整个业务运营流程中,各级CFO在经营管理中扮演及其重要的角色,IFS中最重要的流程就是全面预算管理流程,CFO参与业务管理的最主要的抓手也是全面预算。