文 | 陈镭

在这样一个经营环境日趋复杂、多变、随机的时代,很多企业家觉得现实一片迷雾,看不清方向;新事物频出,让人看不懂;未来变化莫测,随机性大,让人心里没底。

 

企业发展面临纷繁复杂的挑战,如:业务模式、商业环境、资金、人才、竞争对手、市场、客户等,这些挑战直接导致企业家普遍面临三大困惑。第一,看不清方向,不知未来究竟路在何方。第二,组织不给力,企业有好的战略,但是现有组织不能支撑战略,组织结构和治理机制滞后于环境的变化,组织能力疲软。第三,人才跟不上。企业的新战略、新业务面临严重的人才短缺,经营人才、核心的技术创新人才、高素质的技能性人才、专业化管理人才跟不上。

 


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方向看不清

 

企业家不知道企业要向哪里发展,传统企业面临着极大的压力,业绩停滞不前,陷入红海竞争,只能拼价格战,拼到最后,整个行业都陷入了恶性循环,到最后大家都是在微利中煎熬,苦苦挣扎,如何转型才能突破重围进入蓝海呢?

 

转型真的很难,企业要从一个熟悉的产品和业态,转向一个陌生的市场和新的产品,面临着诸多的不确定性,转型能否成功也是一个未知数。这就需要从公司未来战略规划来制定方向和目标,而战略目标的制定,要涉及到公司自身的核心竞争力,对本产业方向的未来发展趋势的研究和分析,更要考虑到资本市场对这个产业的未来发展的预期,因为目前的公司发展过程中,已不能走通过自身的原始积累来扩大规模的老路,这个发展速度太慢了,而现在产业的发展是需要靠资本推动才能实现快速增长的,产业的迭代周期已缩短到2-3年。

 

我的一个客户,是做儿童0-6岁的早期教育,这个早教是引入了加拿大早期教育理念,提供加拿大英属哥伦比亚教育体系课程,以主题教育的方式,充分促进儿童在身心健康和归属感、探索精神和创造力、社会责任感和多元化、语言、文字五大方面的发展

 

如何能够将这一理想化为切实有效的商业行动呢?围绕着传统的业务模式,通过自身月积日累的利润,再进行扩大,每个园都要亲自打造,已显然跟不上当前的发展速度,因此需要颠覆传统的思维,首先进行的是商业模式设计和未来三年的战略目标制定。

“一体两翼”的商业模式:以国际化的儿童早期教育为模式的主体,以幼师师资培训及教育领域投资基金为模式的两翼。儿童早期教育为幼师师资培训提供实践真知和案例样本,幼师师资培训以理论与实践相结合的课程,为儿童早期教育提供优秀人才、专业知识、理论工具和创新活力,并逐步改善中国幼儿教师社会地位;儿童早期教育为教育领域投资基金提供项目研判和投资机会,教育领域投资基金为儿童早期教育强化品牌渠道、创新盈利模式,通过产业基金收购兼并,实现快速成长。

所以在商业模式的设计中,就要以终为始击穿各个层面,以资本市场为目标,如何实现快速的业绩增长,以实现最终的资本市场上市,那就要先提升格局和高度,哪些行业是资本市场看好的,这些行业目前已上市的都有哪些企业,然后瞄准细分市场,如以上案例,教育板块上市公司已有不少,幼儿园的也有不少,如:红黄蓝、红缨教育、金色摇篮等,但都缺少0-3岁的教育,所以瞄准这个细分市场,通过“一体二翼”的商业模式,进行战略布局,从而有望取得突破。

 


2

组织不给力

 

我们会发现,绝大多数企业,都会出现会上定的事,会后却很难快速有效推进,年初定的决议,到年中再回顾时,会发现很多东西没有落地。于是老板在会上发火了,责令限期落实,于是又是一阵忙碌,有所推进了,但过了一段时间,老板在会上没有再提这件事时,就又开始慢慢没有进展了,于是就形成了一种怪象,老板盯的紧,事就办的快,老板不盯,这事就开始慢慢进展缓了。一切就象是做给老板看的,于是只看见老板整天“忙”,而下属们则整天“盲”和“茫”。这什么这种现象会如此普遍呢?不光中国民企还是国企,外企其实也是如此,“大企业病”所表现出来的官僚作风、流程审批、部门隔阂,等都有着非常惊人的相似之处。

 

目前绝大多数的企业,在组织架构的设置上,都采用了直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等组织模式。这些组织模式,一个显著的特点就是,科层制的结构,层层上报,然后就是等待层层下达决策,这样的组织就象军队一样,组织严谨,分工负责,流程管控,从而可以形成很强的集团优势,在过去的几十年,这些组织架构发挥了很大的作用。

 

但进入了2010以后,互联网+、大数据、人工智能、云计算、区块链,等更多的科技应用,涌现出太多的商业业态:共享经济(滴滴、OFO、创客空间,等)、电商平台(天猫、小红书、京东、淘宝,等)、自媒体(知乎、简书、)、粉丝经济(小米、iphone、逻辑思维),这些业态的发展,对企业内部的组织提出了更高、更快、更强的要求,一个字就是“快”,更快地响应客户需求,更快地做出市场反应,更快地迭代产品,更快地信息交换,所以这些企业内部的沟通都是用群发的邮件和短讯来传递,以便让大家可以快速做出反应。在这样的环境下,传统的科层制组织结构的模式,已远远不能适应。

 

我的一个案例,客户是做欧洲化妆品品牌代理,因此在组建团队时,从欧莱雅、韩束等一线品牌公司挖来一批高管,按线上线下设立了:市场推广部、TV、KA、CS、精品推广一部、精品推广二部、培训部、客服部,年度经营目标2亿,人员规模60人,2亿的销售额分解到各部门,每个部门都有任务指标,看似很完美,相信绝大多数的企业也是如此在做的。问题是2亿的目标,目前只完成了1000万,哪里出了问题?

 

各有各的说辞:缺人手,HR招不到人,我有啥办法?这些代理的品牌,在国内缺乏知名度,市场需要捂热,要给我二年时间?公司策略问题,不敢辅货,那市场怎么做?有些品牌不敢辅开面,怕断货。线下是需要一个个谈的,需要时间。有些产品证件手续不齐备,还不能上市。老板懵了。

 

我们用“铁三角”的模式,重新打造组织架构,将业务单元以三角关系的模式固化,进入最小化核算,以确保每个三角小组,都能清晰的定义赢利和亏损,对赢利的三角团队,以利润分帐的模式进行激利,对亏损的三角团队,在限期内如不能扭亏为赢,进行重组到别的团队,或解散团队。通过这个模式,就可以彻底激活团队的活力,目标由团队自己设,潜力可以无限激活,就相当是自己在创业,自组织、自经营、自管理、自定义政策。而公司就象是一个孵化的平台,提供资金、品牌资源,而每个三角团队也可以彼此合作,内部定价结算,甚至公司的职能部门如培训部、HR,也会因为各自的服务提供是否能被采购,而决定是否留存,从而充分挤掉泡沫。从而激活了组织的活力。

 


3

人才跟不上


人是每个企业目前最头痛的问题。优秀的人才招不到、留不住,想淘汰的人又离不掉,新业务拓展又没有合适的将才担当,空降兵又很难融入企业的语境和思想。HR说不清谁是“明日之星、金牛、危险人物、落单孤雁、迷途羔羊”连人都分不清了,那所有的策略如何才会有效?

 

当CEO\CEO\CFO\COO\CTO\CMO\CIO们都在考虑商业模式创新、业务增量、投融资策略时,别忘了人从哪里来,团队如何组建,如何实现自组织\自管理\自循环\的生态圈。而面对90后以及00后的职场新人,一言不合就裸辞,如何才能管好人呢?

 

现行的BSC/KPI等考核工具已严重制约了脑力工作者,因为这些考核工具并不能激发脑力工作者的活力和激情,当工作只是一份工作时,给多少钱就干多事的心态,是无法产生山质量的工作成果的。

 

而OKR目标关键成果法,则是可以激活个体的有效工具和方法,因为OKR的特质中有二个非常重要的点,一个是目标设定要有野心,这个野心是指你全力以赴的工作,却仍然难以实现目标,所以目标要定的很有高度和挑战;二个是要透明,通过全透明,可以有效监督,让大家都在一个环境中,朝着最有活力的方向努力,激发大家向着高目标不断挑战自己,让那些想浑水摸鱼的人,无处可躲。

 

所以通过组织的变革和组织与人之间的关系的重构,激活组织新的价值创造力,去打造新的组织生态优势,构筑“组织新力量”,才能真正实现提高组织的活性和激活个体的活力,这样企业才能真正具有新的生命力。