Nike+新推出运动鞋,在鞋中内置特殊芯片,当用户运动的时候会记录用户的相关数据。而这些数据会和NIke+的App进行整合,分析出用户运动后的各项指标,当然App内置了社交功能,用户之间可以进行Pk!所有我们即使在不同的城市,也可以约好一起跑步,这样数据就记录下来了,然后把这些数据都上传到某个社区比赛排名。他是在卖鞋吗?耐克所有的广告的结尾,最后都是一个产品、一个手机。
 
Nike:在中国市场,直到2007年,这家全球最大的体育用品制造商用26年实现了10亿美元的销售额;而在刚刚过去的一个财年,中国已成为耐克全球第二大市场,营收超过20.6亿美元,这次翻番仅用了四年。下一个目标是到2015年再翻一番。
 
这个公司怎么做的,先花26年干到10亿,再花4年干到20亿,再花4年干到40亿。刚开始很慢,但后面这种增长很扎实。
 
再看看李宁:
 
李宁:随着中国体育用品市场的高速发展,李宁一路高歌猛进,聘请顶级广告公司发布标识和口号,专卖店拼命扩张,“广告+渠道”成为了战无不胜的利器。2010年销售额逼近百亿。然而,好景不长,接下来销量放缓、利润缩水、产品积压随之而来,股价被腰斩。
 
李宁现在都在清仓、甩库,2010年的时候李宁真的很风光,中国第一体育用品公司,超过耐克,接近100亿啊。但是现在呢,这值得企业家去思考,做生意怎么做,一个合理的节奏,是短期拼命的爆发吗?一百米之内开三家店,然后三家店都要关。什么是可持续的?所以很不愉快的,李宁本来又回到工作岗位,又回来做CEO了。所以这个老板多难受啊,原来都做董事长了,但是发现还要回来做CEO,多累啊,这把年纪了。所以,做公司的取向,做产品的取向,决定你未来的结果完全不一样。
 
是产品生产不如耐克吗?耐克的产品也都是由中国的鞋厂代工的,耐克没有自己的鞋厂。是供应链不如耐克吗?有关资料显示,耐克的生产成本、供应链生产周期在有些方面都不如李宁,所以也不是供应链的问题。
 
Nike的CEO帕克怎么说,他说:什么是赢的关键?关键是输出价值观。价值观被彻底地贯彻在产品的研发、生产、销售、消费者沟通等公司所有活动中,最后形成一个良性的产业生态。刚开始很慢,但一旦形成就有力量。
 
价值观是个很虚的概念,但是做到顶级的公司,做到最好的公司,道理都是一样的。什么是赢的关键?不是今年挣多少钱。耐克为什么要花26年的时间才做10亿美元的销售,如果耐克想做到100亿也是早就可以做到的。但26年做到10亿能持续保持增长。价值观很重要,他在消费者中形象的打造,可持续的、不断演进的生态优势体现出来了,最后形成了一个产业生态。所以刚开始很慢,慢慢就快了。所以有句话说,慢就是快。但是中国人往往都是倒过来的。看起来很快,但总有一天要回来补课的,就像李宁这样,要重新回来做一遍CEO。这里面体现的就是你选择产品竞争思维,还是产业链竞争思维,还是产业生态竞争思维。
 
所以耐克与李宁安踏的竞争,表明上看是产品竞争,实质上较量的是产品背后的一条产业链和供应链。等到竞争对手也跟上来产业链和供应链思维的时候,耐克已经走向营造产业生态了。耐克的成功,就在于它不是设计和制造鞋,而是设计和制造一条全球范围内布局和贯通的造鞋产业链,后来又演变成设计和制造一个良性的产业生态。
 
就是卖鞋这么个简单的事情,人家可以卖这么高科技、这么社区化和艺术化。耐克卖的不是鞋,而是一种价值观一种文化,是一种挑战自我、分享的文化。他的广告上,运动完了之后,各种肤色的人,所有人共享一个运动的乐趣。怎么个运动的乐趣呢,不停的演绎。耐克做了很多很好玩的东西,真的是从客户需要出发,不只是卖鞋。我们的李宁就是卖鞋,然后找个广告,找个定位。
 
所以和君观察到,企业竞争有三种形态:产品竞争、产业链竞争和产业生态竞争。由此,我们明显看到三个不同类型的公司:产品型公司(制造产品的厂商)、产业链型公司(比如中粮打造全产业链、复星沿着产业链进行投资布局)、产业生态型公司。
 
但是从另外一个角度上,我也反思,是不是每个公司都能做成耐克?也不可能,是要分层的。
 
第一,产品竞争思维:1、产品创新或独特:一招鲜,吃遍天;2、做专、做精甚至做神:精于此道、以此为生。
 
推荐大家看一部记录片,叫《寿司之神》。讲日本的一个厨师,他一天只做12份。所以你要吃他做的寿司,要等几个月,要预约,几个月以后才能吃到,他就把他的寿司做到跟艺术一样。所以你可以把产品做到极致,产品力超强,根本不需要考虑需求问题,只要他做就有需求。但是这个东西的问题就是,一旦这个厨师死了,这个店就可以关掉了。
 
第二,产业链竞争思维:1、你的竞争对手,可能不是争夺市场份额的人,可能是产业链的上下游;2、用产业链的整体效率和风险分担,去展开竞争;3、沿着产业链进行投资,推动产业链的整合和成型,对冲单个项目的投资风险。例如做农业的,农业是要做产业链的,因为农业有周期性,如果你不做产业链,只做某个环节的话,周期性风险就抵抗不过去,所以产业链很重要。
 
第三,产业生态竞争思维:1、以设计和营造商业生态,作为商业模式(比如产业园区、产业集群、硅谷/中关村、家居城、商业街、文化一条街、Mall、CBD、迪斯尼、欢乐谷);2、以产业生态作为企业的生存发展模式、核心能力和资源整合平台(比如耐克、苹果、腾讯等)。
 
所以总体上来说,每个企业家都有个选择,第一,做产品做到极致,做成神,所有人都佩服你,上下游方方面面的人都服了你,这叫产品竞争,做到极致。第二做产业链,就控制产业链,所有产业链环节我效率最高,就像ZARA那样快速时尚做的最好。第三是做产业生态。所以耐克,你说卖鞋,他卖自行车行不行,肯定行,做款ipad叫nikepad行不行,肯定也是可以的,所以他变成了符号、变成了一种价值观。所以和君,什么都可以做。不同企业的禀赋和梦想不一样,所以三种竞争定位,因企业而制宜。
 
为此,和君提出“王者七律”的概念。假设你要选择做产业生态,你想把自己做成这样一个公司,你已经做出这个选择的话,我们觉得你有以下这些事情得做:
 
1. 立名:建立盟主名份。

这个很重要,可以去做个产业协会的会长,你就是“盟主”,你不号召产业天下谁号召。哪怕你自创一个产业协会,你都要这样去做,一定要有这个名分,这个名分对你来说很重要。
 
2. 立标:建立行业标准

你必须打造一套产业标准出来,说我们的公司认为产业标准就是得这样,你得立标,这也是你自己完成对企业的思考。
 
3. 立言:把公司成长史或最佳实践编写成案例,拿到顶级商业期刊和商学院传播

你要把公司的成长史或者管理某一方面最佳实践编写成案例,把案例拿到顶级商业期刊(哈佛商学院、北大商业评论、中欧商业评论、和君视野......)发表,发表完以后,在全国各地的商学院去传播,形成影响力和品牌力。所以你得把你的成长史或最佳实践编成案例,这个案例还必须是商学院里的经典案例,才能传播出去。
 
4. 立人:地毯式扫描产业内人才,建立红名单,与红名单上人才保持持续沟通

要建立行业人才的红名单,常年与他们保持沟通,这叫立人。大家整天都苦恼没有人,但是你有没有意识去建立这样的一套体系。
 
5. 立信:旗帜鲜明地高举某一个价值观,绝不动摇,并通过各类文化活动加以传播,并立为公司商业准则和员工行为的天条。只要谁触犯我立的标准,谁就被开除公司,没什么可谈的。公司必须有些天条,必须做到的。这东西你一定得找到,而且得和你的产业结合的比较有味道的。这东西很实际的,绝不是做虚的。
 
6. 立学:打造产业内的商学院,完成对产业发展的系统思考,并培养下一代人才

你自己得办商学院,你自己对产业怎么理解的,开发出一套课程,加上和君的课程,跟你一配合,就是产业的商学院了。然后你跟和君的做法一样,拿到高校去招生,组建专题学习班,这个叫立学。
 
7. 立德:上善若水,惠及社会和生态里的所有参与者,统战大多数。你肯定要结合商业特点,去做社会公益事业,回馈社会的。
 
所以这方面,七立,立名、立标、立言、立信、立学、立人、立德,你要营造产业生态的话,七个方面必须打造出来。
 
你要想一想,第一,我们的竞争有三种竞争,你想把公司定位在哪个层面上,产品还是产业链还是生态,这跟你的梦想有关系。第二,你的竞争对手到底是谁,因为不同的定位竞争对手是不同的。腾讯可能是耐克最大的竞争对手,腾讯如果做鞋可能把耐克干掉,李宁干不掉,但腾讯可能。你发现你的竞争对手完全是另外的。
 
所以不同竞争定位,对投资也很重要。看公司的竞争价值你可能不会看,首先看竞争在哪个层面上,但是又取决于老板,你可以定位到生态层面上,但老板的思维还在产品竞争的层面上的思维。不同层面的竞争,可能是颠覆性的。