文/和君咨询集团合伙人 祝恩明

用一个简单的模型去解释,在十年或更久以前,我们去调研100个消费者的看法(事实上我们在一个城市的取样高于这个数字,依据项目而变),这一百个消费者被均等地看待,他们的观点对于品牌视为同等重要。我们常常会尝试细分这些样本中的重度使用者、轻度使用者和非使用者,也会交叉分析不同品牌用户之间的看法。我们过去基本上只看样本自身的使用或购买态度观点。但我们几乎不谈个体的传播价值,他们之间的相互影响。所以100个目标用户的看法会被一一尊重,因为他们的真实场景也是如此,用户之间缺乏充分的相互沟通导致口碑影响有限。

当下新的传播时代,目标用户的个体传播效力(influence impact)无法忽略,品牌喜欢或不喜欢,他们都在那里。 他们的观点能改变甚至左右其他人。这个模型开始变化了,还是那100个人,其中第一层级有一个人是达人(KOL),他的认可和推荐可以至少影响剩余的50人,事实上这100人里面还有第二层级10人是行家(非常成熟的使用者),达人的观点会得到他们的认可、拥护(点赞、转发)。剩下的第三层级的人是追随者,没有更多主见,但他们受到第一层级或第二层级的影响。

或许真实的情况需要不同的层级数量和每个层级的分布不同,但这个不影响我们分析一个现实的问题,如何去了解上层 (up tiers)的观点胜过收集下层(low tier)的观点。我们对下层的关注应当改变,从过去他们怎么想转为他们多快和多大比例转向上层并跟从他们。

眼下,市场总监要主导几大职能改变,凸显个体和部门的价值。

一大改变是:急速缩减定量的调查费用,将更多的费用投入和达人和行家的沟通中。我姑且不叫它为定性调查。因为和这些达人和行家建立沟通不应当是过往靠市场研究公司单次沟通和调研。品牌主需要建立和他们的较长期的关系,邀请服务商协助管理。

第二大改变:需要将企业创新从后台带入市场,把受调研甄别对象带入企业。获得达人和行家的观念更显重要。传统的市场调研为了客观性,通常并不会告知受访人员谁在调查。而对于行家和达人,这个不是问题,不要以为你能轻易影响他们,他们比你想像的要拽,尤其是更年轻的用户。

第三大改变:预算分配更多在工作坊(workshop),拿钱奖励那些给你真知灼见的受访者。不是收买他们,而是他们确实给你有价值的观点和弥补你缺失的体验。想想那些传统的调研方式下,那些平均的受访费用能吸引到什么样的人?研究行业的至理名言GIGO(gabage-in-gabage-out)还是恒古不变的道理。

第四大改变:和受访者在一起,品牌主不要再躲在单透玻璃后面了 。在一起,如果他们知道你是谁,他们的问题可能更直接,反馈更尖锐。这个不就是我们想要的吗?

第五大改变:不要迷信国际知名市场研究机构,大胆启用小而精的服务商。国际大公司目前正在着力解决企业自身的盈利快速下滑,专注如何开发新客户和削减成本,甚至无暇顾及不断下滑的运作质量(fieldworks)。这是一个有趣的悖论,他们正在用传统的调查方法调查自己衰落的原因。 当然那些大机构的新业务板块可以接触和尝试,但你更需要寻找那些带有“轻咨询”特色的小型研究公司。

实际情况如何?市场研究为何没有顺应变化?我归结为企业惯性、打工者心态和知识结构。

1)大型的跨国公司讲究体系运作,所以一项定量研究会跨国度、跨年度在运行,这个也是国际市场研究公司的最稳定利润来源。调查数据部分指标会和职能部门绩效挂钩,这个体系历经多年磨合打造,多少有敝帚自珍的心理。 但不完全这样,那些营销领先的的企业也在反思和大刀阔斧地改变这种做法。

2)市场总监的因循守旧,缺少胆魄,这个不是全部却占据相当比例。因为市场研究很多时候是市场部职能下的支持团队,相当部分企业的市场总监和业务表现不直接相关,没有动力。更何况推进改变之后,有些指标可能无法和历史数据比照,甚至实质上影响内部既得利益者,会面临内部挑战。

3)企业缺乏迎接互联网时代的知识体系。目前的很多企业的内部营销体系非常传统,“数字化”只是停留在营销传播,而没有深刻地理解消费者深层变化。 市场研究职能对这些变化和趋向的把控应当是前沿的,而不是单靠数字营销经理。

一个关键问题,我们需要定量的数据吗?当然!但未必通过传统的调研方式进行数据收集。大量的数字技术手段可以布置在消费者接触点捕捉消费信息反馈,确切地收集消费者的行为反馈,这个比起传统的你问我答的态度反馈更准确。