文/张卢锋,和君集团高级合伙人

创业之于当下,犹如一把火,燃起了全民热情,一个最重要的命题就是如何创业?独创业不如众创业,而创业合伙人团队如何组建和如何开展卓有成效的合作,又成为重要议题,长远看,理想丰满的创业者和合伙人团队才能做得更漂亮!

伴随着政府工作报告中“大众创业万众创新”新策的提出,创业从最初旨在改善生活、实现理想,已然上升到国家战略。
 
在时代的召唤下,越来越多的人按捺不住心中的激情和梦想。面对汹涌的创业浪潮,很难说什么人适合创业,但几乎在所有的行业和领域,无论是天使投资,还是VC、PE、IPO,资金现在已不再是创业的瓶颈问题,而在跨界打劫流行的当下,只有想不到项目,没有做不到的项目。在靠谱的人、到位的钱、合适的事这三个最基本的创业要素中,如果具备其中至少两个要素,就可以开干了,其中,最关键的还是要有靠谱的人和靠谱的团队。
 
从“财”到“才”,团队成就创业
 
三十年前王石说“人才是万科的资本”,那时候中国缺的是钱,把人才当做资本一样对待,毫无疑问可以吸引很多人。当万科逐渐做大、上市后,发现人才是比钱更重要的东西,应该高于资本,于是提出“人才是万科的第一资本”。进入全球互联网时代,好像别的资源都还可以找得到,人才成为最稀缺的资源,所以万科又提出“人才是万科的唯一资本”。
从财到才的位势转换背后,是投资家纷纷开始重视人才、投资人才。
 
不论是创业者还是企业家,只靠单枪匹马行走江湖已经越来越困难,团队成为最核心的成功要素。万科采取了事业合伙人制,郁亮提出了“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”,对于创业者来说,合伙人机制也成为目前最流行的团队管理模式。


 
这三种分类是创业团队在不同阶段的模式演进,并没有严格的区分,核心还是团队和人,在不同的合伙机制中,都有合伙人的存在,如何找到志同道合的合伙人并建立创业团队,是创业者要面对的第一关。

激情、专业、互补,三要素选人
 
不同的创业者寻找合伙人可能有不同的判断标准,总结起来,可以围绕激情、专业、互补三个关键词来选拔。
 
创业艰难百战多,对于一个创业团队而言,合伙人最重要的要有激情。雷军开始做小米手机时已经年近40,后来雷军提到做小米是先下定决心去做、然后才考虑如何做的,为了自己的手机梦,他开始组建了一支来自于谷歌、微软、金山软件、摩托罗拉等一流企业的精英团队。同样,正如小米所说的“永远相信美好的事情即将发生”,这些创业团队的小伙伴,也是在雷军的感召下满怀激情而来,在一片红海的智能手机市场,想要成功离不开商业模式和资金,但如果没有这样的创业激情,雷军也很难吸引一批已经功成名就的大咖们能将心注入,并在短短的五年内,将小米做到450亿美金的估值。
 
激情点燃梦想,实干兴业兴邦,而合伙人的专业能力则是一个创业团队实干的基础。复星集团提出这样的人才观:“我们在评价一个人的时候,最重要看他的能力,我们永远要跟有能力的人站在一起,在有能力的人中,通过合理的激励想办法把他们变成自己人,千万不能反过来,只跟自己人站在一起,再在自己人里去找能人,那是非常危险的。”在决策中,复星提倡的也是“最专业的事由最专业的人来决策”,这也是复星集团的产业稳步扩张、步步为赢的重要支撑因素。如果缺少开放的理念,缺少对专业性的尊重,每个人都可能成为团队的能力瓶颈,特别是带队的头人的能力瓶颈就会成为整个企业的天花板。
 
激情之后需要实干,怎么干是运营层面需要考虑的问题,其中最重要的是创业团队要有能力上的协同,能够做到互补基础上的强强联合。马云自己并不懂技术,但是17位追随他的人却不乏技术高手、市场高手、运营高手,这就是阿里巴巴团队中的合伙人之间的互补。马云的过人之处是他的领袖气质,既有独特的思维模式,能够做出富有战略远见的决策和企业布局,又有超凡的语言天赋和沟通能力,能够获得身边的各种人才和资源的拥趸与支持,在其他合伙人的专业和能力互补之下,阿里巴巴呈现出的就是一副人才怒放、事业奔腾的图景。

股权和经营权激励,规则驱动
 
选好靠谱的合伙人,还要设计合理的分配机制。常见的初创团队,合伙人之间的股权比例没有定规,但创始人往往要占过半股份,一方面可以通过股权激励体现个人贡献和成长性,激发合伙人的主人翁意识;另一方面也保证了生存期的集中决策的高效率,在引入战略投资者时还留有可以谈判的足够的空间,实现对整个合伙人团队的利益保护。
 
万科的2500多个骨干员工持有了百分之四多的股票,作为万科的第二大股东,持股员工既是股东也是经营管理团队成员,原来的打工心态也不复存在,公司经营和业绩不只是和自己的年薪有关系,还与自己的事业紧密相关。通过身份和利益的直接捆绑,体现了最直接有效的激励作用。由于不可能做到人人持股,光有股权激励还远远不够。万科的解决办法是全员投资性参与,要求项目操作团队必须跟投自己的项目,员工可以自愿跟投自己的项目,也可以跟投所有的项目。对于员工来说,项目跟投提供了很不错的理财机会,也势必会更关注项目的盈亏与成败;对于公司来讲,既解决了项目资金来源问题,又提高了决策效率、降低了管理成本。基于利益关切,还增进了员工之间的工作配合和彼此监督,同时,为了避免针对项目的短期行为,还特别约定项目上第一年的收益要在第四年才能拿到奖金,时间也成了非常客观的管理要素。针对有些无法清晰界定部门和岗位归属的工作内容,万科组织员工以事件合伙人的身份临时参与到具体的工作任务中,解决问题后即回到各自部门,既不影响本职工作,也不改变组织架构,用最低的成本巧妙解决了推诿扯皮、流程繁杂等大公司病。
 
万科的事业合伙人机制很有代表性,通过机制的创新和优化,实现了员工和企业的共创、共担和共享。

价值观引领,文化和理念致胜
 
在创意为魂的移动互联网领域,也不乏在传统的公司治理模式下获得成功的案例,但从长远看,合伙人机制将成为主流模式,其原因就在于合伙人机制的开放性、创新性和平台化优势。
 
在创业团队中,每个合伙人都应该是多重角色的合体:利益上的股东、公司的运营者、业务的贡献者、文化的传承者……不论创始企业内部是一股独大,还是股权均等,都可能经历从小企业走向大企业、从大企业走向大家的企业的过程。
 
“成就伟业的往往不是利益集团,而是理想集团”,在机制设计层面,很难做到面面俱到,约定的更多是起步和行车的规则问题,创业团队还需要勾勒出合伙人团队共同认可的的使命和理想愿景,在清晰运营管理和利益分配机制的同时,用事业聚人心,以开放的心态来运营合伙人团队,正如马云所讲的:“有别于绝大部分现行的合伙人制度,阿里巴巴建立的不是一个利益集团,更不是为了更好控制这家公司的权力机构,而是企业内在动力机制。”
 
当业绩波动、核心人员流动需要刹车时,有文化底蕴的团队才不会出现倾覆性的局面。在文化的引领和护航下,公司运营实现的是创业团队的使命传承,让一个创业项目变成一个商业公司,并让一个有组织的商业公司,演变成一个有生态思想的社会企业。这才是合伙人机制之于创业者的威力和魅力。